Toen British Petroleum in het begin van de jaren negentig startte met een programma om high potentials (hipo's) in het bedrijf op te sporen, stapte een van deze werknemers naar de chief executive officer en vroeg hem of hij de hipolijst niet publiek wou maken. De CEO wachtte even en antwoordde: "Oké, we zullen de lijst ad valvas uithangen in de lobby, maar wanneer ik vind dat je niet langer een hipo bent, kom ik persoonlijk naar beneden om je naam van de lijst te schrappen."
...

Toen British Petroleum in het begin van de jaren negentig startte met een programma om high potentials (hipo's) in het bedrijf op te sporen, stapte een van deze werknemers naar de chief executive officer en vroeg hem of hij de hipolijst niet publiek wou maken. De CEO wachtte even en antwoordde: "Oké, we zullen de lijst ad valvas uithangen in de lobby, maar wanneer ik vind dat je niet langer een hipo bent, kom ik persoonlijk naar beneden om je naam van de lijst te schrappen." Het is een van de voorbeelden die Marc Timmerman en Charlotte Sabbe aanhalen in hun boek High potentials: feiten en fabels (*). De BP-case geeft aan dat ook grote bedrijven niet altijd goed weten hoe ze met hun veelbelovende krachten moeten omgaan. Nochtans is een hipobeleid geen overbodige luxe, aldus Timmerman. De eisen die gesteld worden aan toekomstige leiders worden steeds groter en dus moet een bedrijf ervoor zorgen dat het topkwaliteit in huis heeft. Hij verwijst ook naar de war for talent die er aan zit te komen. Door de demografische ontwikkeling zullen onze bedrijven het tegen 2010 veel moeilijker hebben om geschikte werkkrachten te vinden. Het aantal medewerkers in Europa dat 55 jaar of ouder zal zijn, bedraagt dan 47 % van de totale bevolking. Tegen 2050 zal 60 % van de werkende bevolking ouder zijn dan zestig jaar. Dat probleem kunnen we niet zomaar oplossen met immigratie. En bedrijven die denken dat ze de beste krachten met een interessant beloningsbeleid aan zich kunnen binden, hebben het ook mis. De oorlog om talent die eraan zit te komen, verschilt van de vorige. Bedrijven moeten zich er dus van verzekeren dat er voldoende werkkrachten aanwezig zijn. En daaronder valt ook het toptalent, de medewerkers die over een aantal jaren de directiecomités zullen bevolken en de CEO's, CFO's en CTO's van 2010 of 2015 zullen zijn. Hipomanagement is dus geen luxe. Veel bedrijven zijn er al mee bezig, maar slaan de bal meestal totaal mis. Hoe moet het wel? Een hipobeleid leidt tot positieve resultaten. De Corporate Leadership Council (CLC) deed in 2005 een enquête bij 11.000 medewerkers van multinationals. Meer dan 60 % van de respondenten stelde dat een hipo meer dan 50 % extra waarde creëert dan verwacht werd van een gewone medewerker. Slechts 3 % van de ondervraagden stelde geen meerwaarde vast. Een van de referentieonderzoeken over hipo's werd vorig jaar door Hewitt Associates uitgevoerd. Hewitt identificeerde een aantal bedrijven in Europa en de VS die over een formeel en actief hipoprogramma beschikken. Volgens deze studieresultaten liggen Belgische organisaties blijkbaar niet vaak wakker van een hipomanagement. Ze voorzien eerder de nodige resources voor de opvolging van hun CEO of senior management. Van de vijftig Belgische organisaties waar gepeild werd naar zo'n programma, hebben er slechts drie bevestigend geantwoord. Een opvallende indicatie dat het interne menselijk potentieel in organisaties misschien de meest ondergewaardeerde asset is binnen het huidige Belgische bedrijfsleven. Op Europees niveau liggen de kaarten duidelijk anders. Hewitt stelde ook een top tien op van organisaties die hun toppresteerders koesteren en zoeken naar mogelijkheden om intern potentieel te ontwikkelen. Het gaat onder meer om USB, L'Oréal, Vodafone, Randstad, ING en Lufthansa. In de VS waren dat bijvoorbeeld GE, 3M, Dell, IBM, Johnson & Johnson, Pfizer, FedEx. Een van de meest voorkomende fouten is een medewerker als hipo bestempelen omdat hij goed presteert. Maar een high performer is daarom nog niet iemand die in de toekomst een bedrijf kan leiden. Natuurlijk speelt prestatie wel een rol. Een CLC-onderzoek toonde aan dat bijna alle hipo's (zo'n 93 %) ook high performers zijn, maar dat niet alle high performers hipo's zijn. Een tweede, vaak voorkomende fout is dat managers als hipo een kopie van zichzelf kiezen, terwijl ze juist op zoek moeten gaan naar toekomstige leiders. Zonder een duidelijk profiel van een hipo dreigen managers een groep te kiezen die afkomstig is uit de zogenaamde 'dominante coalitieclub'. We lezen bij Timmerman en Sabbe: "Dat zijn diegenen die dezelfde school of vorming hebben gevolgd, dezelfde leiderschapsstijl hanteren, tot dezelfde klasse behoren, uit dezelfde old boys club komen..." Kortom, medewerkers die dezelfde waarden hanteren als de top. Het gevolg is dat sommige medewerkers tot de top doorstoten omdat ze gelijkenissen vertonen met het management. Maar leiders van de toekomst moeten vaak andere competenties hebben dan wat van de huidige manager wordt verwacht. Het management moet dus goed weten waar het over een aantal jaren wil staan. Wil je bijvoorbeeld de nadruk leggen op het verkopen van de eigen producten onder een aantrekkelijk merk, dan moet je marketingfiguren aantrekken of opleiden. Daarom is het beter om ook het topmanagement te betrekken bij de speurtocht naar witte raven. Timmerman en Sabbe raden aan om hipoworkshops op te zetten, waarbij de CEO en het senior management samen reflecteren over leiderschap en over de belangrijkste uitdagingen waar de leiders mee geconfronteerd zullen worden. Ze pleiten ook voor het inrichten van een executive committee, dat de identificatie en ontwikkeling van hipo's superviseert. Toptalenten moet je identificeren op het moment dat ze het bedrijf binnenstappen. In een studie die Hudson/De Witte & Morel en de Vlerick Leuven Gent Management School uitvoerden, werd nagegaan hoe frequent de hipo's van werkgever denken te veranderen. Die frequentie neemt af met de leeftijd. Jongeren zijn sneller van plan om een andere job te zoeken. Vandaar dat bedrijven eerder terughoudend zouden zijn om in een hipo te investeren en richten ze hun pijlen bijvoorbeeld op 35-plussers. Maar Timmerman waarschuwt voor een te afwachtende houding. Hij vindt dat de managers juist proactief moeten zijn. De hipo's moeten zo snel mogelijk een ontwikkelingsplan krijgen. Dat is een middel om de nog weinig loyale jongeren te binden. Veel bedrijven zitten ermee in de knoop: moeten ze aan hun medewerkers zeggen dat ze tot de selecte groep van hipo's behoren? Of is het beter discreet te blijven? In de praktijk krijgen hipo's meestal een paar hints en daar blijft het bij. Uit de opdrachten die ze krijgen (bijvoorbeeld een nieuwe afdeling opstarten in het buitenland), kunnen ze opmaken dat ze hipo's zijn. Volgens Timmerman en Sabbe is het belangrijk om te communiceren over het hipobeleid, al was het maar om deze werknemers beter te binden. Een hipo is minder snel geneigd om naar een ander bedrijf over te stappen. Omgekeerd is het ook mogelijk dat een hipo later van de lijst wordt geschrapt. De ene hipo werkt dus onder grotere druk, de andere denkt dat hem niets kan overkomen. En nog anderen gebruiken hun statuut als troef om via een headhunter aan een andere baan te raken. Tal van valkuilen dus, en daarom schrijft Timmerman: "Spreek een expliciete timing af met de hipo, zodat de periode waarbinnen iemand als high potential wordt bekeken, duidelijk is bepaald. Benadruk dat de hipostatus een tijdelijke status is en geen vrijgeleide tot meer. (...) Stel concrete objectieven voorop die de hipo dient te bereiken binnen een vooropgestelde timing." Ook mag hij niet aan zijn lot worden overgelaten en moet er een duidelijke ontwikkelings- en carrièreplanning worden vooropgesteld. Veel bedrijven hebben een alternatief voor een hipoprogramma: ze halen toptalent weg bij concurrenten of andere bedrijven. Timmerman waarschuwt: "Het 'kopen' van extern talent zou wel eens duurder kunnen uitdraaien dan men op het eerste gezicht denkt. Wanneer een toptalent van bedrijf of omgeving verandert, daalt het prestatieniveau met 20 %. En vijf jaar na de overgang zou die nog altijd lager liggen dan bij de vorige werkgever." Niet alleen heeft de hipo tijd nodig, hij komt ook met andere persoonlijkheden in contact. Bovendien kan het aantrekken van een hipo voor interne spanningen zorgen. Medewerkers die gehoopt hadden in een hipo-opleiding te worden meegenomen, voelen zich gepasseerd. Bovendien gaan ze ervan uit dat een extern aangetrokken hipo een dure vogel is, omdat hij via een headhunter werd aangeworven. Het klopt dat bedrijven voor zulke mensen bereid zijn dieper in de geldbeugel te tasten. Bonussen en aandelenopties worden in dat geval sneller toegekend. Maar Timmerman verwijst naar onderzoek uit 2004, waaruit bleek dat "de aandelenprijs van organisaties die hipo's transplanteerden, gemiddeld met 0,74 % daalde. De investeerders verloren gemiddeld zo'n 24 miljoen dollar elke keer een bedrijf aankondigde dat het een nieuwe ster had gekocht."Bovendien is de loyaliteit van een externe hipo erg laag. Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat meer dan 35 % van de ingekochte hipo's het bedrijf verlaat binnen 39 maanden. En de twee jaar daarna komt er nog 30 % bij. Hoe zie je dat een medewerker een hipo is? Zijn ze creatiever? Dominanter? Harde werkers, intelligente medewerkers? Of een combinatie van al die factoren? Als we een lijst maken met universele competenties, zijn we niet consequent met het principe dat elke hipo in aparte omstandigheden moet functioneren. Timmerman benadrukt op verschillende plaatsen in zijn boek dat hipo's "organisatiespecifiek" zijn. Ook is het zo dat hipo's in de loop der jaren wisselende vaardigheden moeten kunnen ontwikkelen. Wanneer een bedrijf plots op overnamepad gaat, zijn er andere profielen nodig. Bij een matuur bedrijf is een consoliderende manager meer op zijn plaats dan een entrepreneur. Algemeen kunnen we stellen dat een hipo over een gezonde mix van IQ, EQ en de juiste attitudes moet beschikken, zoals moed en doorzettingsvermogen. De meest populaire ontwikkelingsprogramma's voor hipo's zijn training en coaching. Het Hewittonderzoek toont aan dat alle topbedrijven voor hun hipo's training en coaching aanbieden. Bij andere bedrijven doet 75 % dat. Het tweede populairste ontwikkelingsprogramma is een rotatie tussen functies. Daarna volgt mentoring. In het onderzoek zijn ook ontwikkelingspraktijken aanwezig die de hipo's zelf tot stand brengen. Ze gaan dan zelf op zoek en starten nieuwe projecten op, nemen een andere functie op zich of spelen zelf coach. (*) Charlotte Sabbe & Marc Timmerman, 'High potentials: feiten en fabels', Kluwer, Mechelen, 2006, 214 p. EXTRA INFORMATIE OP WWW.TRENDS.BE Op onze website vindt u vroegere artikels over hipobeleid.Alain Mouton