Waarom de Eurostar nooit boven water zal komen

Snelt ook u voor uw kerstinkopen met de Eurostar naar Londen? Bestelt u, net zoals de Queen, het traditionele kerstdessert bij Tesco? Of voelt u meer voor een bezoekje aan Londens elegantste warenhuis Harvey Nichols? Denk dan eventjes, terwijl u gepakt en gezakt door de Chunnel raast, aan de ruim 2 miljard euro gecumuleerde verliezen bij het filiaal Eurostar UK.

Zaterdag 27 september. Het applaus zwelt aan boord van de vip train, die langzaam Waterloo Station binnenbolt. De supersnelle Eurostar heeft zonet een nieuw record gevestigd: van Brussel naar Londen in net geen twee uur. Wat leidt tot uitbundig feestgedruis in de volle trein boordevol gratis sporende passagiers. Even daarvoor, tijdens het dertig minuten durende traject door de Chunnel, kreeg elke journalist een Swatch om de pols gegespt. ‘s Middags werden de met bosjes uitgenodigde reisagenten in het afgehuurde theater Old Vic opgepept om meer tickets te verkopen. Na de peptalk vloeide de champagne rijkelijk. En ‘s avonds, terug in Brussel, volgde het toetje: een cadeaudoos met Eurostar-prullaria voor de honderden in de watten gelegde passagiers.

Nee, kostenbewustheid is een nobele onbekende bij Eurostar. Maar die gulheid staat in schril contrast met de resultaten van het bedrijf. In zijn negenjarig bestaan spoorde het treinproject tussen Brussel en Londen, en Parijs en Londen, naar een gecumuleerd verlies van liefst 1,59 miljard pond (2,3 miljard euro) bij dochterbedrijf Eurostar UK. Trends baseert zich daarvoor op de cijfers van Dun & Bradstreet. De financiële-informatieverschaffer dan weer nam als basis de rekeningen zoals die officieel in Engeland zijn neergelegd.

Communicatiedirecteur Paul Charles nuanceert deze cijfers. Dit verlies zal worden betaald door London & Continental Railways, de moedermaatschappij van Eurostar UK. Bovendien benadrukt Charles dat er geen afzonderlijke cijfers zijn bij de Belgische en de Franse spoorwegen voor de operaties van Eurostar. Dat maakt een rekening moeilijk.

Een prestigeproject mag natuurlijk wel wat kosten. De Eurostar past binnen het Trans EuropeanRail Network, een Europees spoorproject dat onder meer Groot-Brittannië met het Continent wil verbinden. Maar dan wel tegen 160 kilometer per uur onder het Kanaal, én met de trein: het was de ultieme natte droom van elke ingenieur en marketingboy. De voorbije weken zag u breed uitgesmeerd en op opvallende locaties de bevallige rokken van QueenElisabeth annex laMonroe opdwarrelen. Prins Charles metamorfoseerde in de zwarte sprintkoning Linford Christie. Buckingham Palace verslikte zich in zijn cup of tea en was not amused. De campagne – goed voor 1,3 miljoen euro uitgaven in België – miste haar effect niet en zorgde voor een fikse opstoot van het aantal reizigers.

Maar bovenal de ingenieurs van de Franse reus Alstom Transport maakten hun wildste dromen waar en leverden 37 treinen tegen 37,5 miljoen euro per stuk. Dat het technisch monster tweemaal zo duur was als dat andere paradepaardje van de hoge snelheid, de Thalys, daarover maakte niemand zich blijkbaar zorgen. De rit door de Chunnel en de kosten voor veiligheid deden het prijskaartje aandikken. Bovendien kan Eurostar op vijf netten rijden.

Aan de uitbouw van het hogesnelheidsspoornet in België en Frankrijk bengelde dan weer de luttele kostprijs van ruim 3 miljard euro. Het Britse netwerk deed de ingenieurs helemaal watertanden. Als in 2007 de doorsteek tot in St Pancras Station met luid feestgedruis zal openen, zullen de bouwheren in totaal 5,2 miljard pond (7,5 miljard euro) hebben opgeslokt. De 56 miljoen euro voor de vernieuwing van het interieur en de lounges, lijken bij deze bedragen wel een aalmoes.

De slag om het Kanaal

Geen nood, luidde het bij de memorabele start op 14 november 1994. Die investeringen zouden in 2017 zijn terugbetaald. Dit was een project van hoog strategisch belang voor de volgende honderd jaar. Meer nog: de Eurostar zou op middellange termijn alle luchtvaartverkeer wegdringen.

Wishful thinking, zo bleek. Het bedrijf had er geen rekening mee gehouden dat ook luchtvaartmaatschappijen elastisch en creatief zouden worden. De knappe koppen van de ijzeren weg hadden uit het oog verloren dat het Europese luchtruim vanaf 1993 volledig was geliberaliseerd. De concurrentie boven, onder en op het Kanaal ontaardde in een regelrechte slag.

Vanuit Charleroi – excuseer, Brussels South – biedt de Ierse stormram Ryanair bij de vleet gratis zitjes aan naar London Stansted. Van nultarieven kan Eurostar hooguit dromen, het verschil met de prijsbrekers is te groot.

“Wij hebben een marktaandeel van 49 % vanuit Brussel. Een bewijs dat consumenten wel degelijk voor de Eurostar opteren,” antwoordt Paul Charles. “De verbinding naar Stansted is trouwens verlieslatend voor Ryanair. En die tickets zijn nooit gratis, want je betaalt de heffingen op de luchthaven.”

Wat er ook van zij: de Eurostar kan geenszins tippen aan het succes van de Thalys. De vliegtuigreizen tussen Parijs en Brussel zijn sinds de komst van de Thalys volledig opgedoekt. Hoe kan het ook anders, als je in een onklopbare 1,25 uur naar Paris Nord kunt razen? Maar een reistijd van 2,20 uur naar hartje Londen kan je met de stalen vogel wél nog steeds bijbenen.

Het is niet het enige minpunt. Entrepreneurs hebben met de nicheluchthaven voor zakenreizigers London City Airport, en de vele frequenties van VLM Airlines, ook een meer dan volwaardig alternatief.

Stressometers voor financiële bollebozen

In het begin van zijn carrière had de Eurostar met nogal wat accidents de parcours af te rekenen: in november 1996 bleef de Chunnel dicht na een brand en – vooral – in perfid Albion bleef het tot eind september aanmodderen met een sukkelgangetje. De zo geliefde hogesnelheidslijn geraakte maar niet op de rails.

Toch is er in se niets mis met de supersnelle trein. Zelfs Peter Davies, topman van SN Brussels Airlines, geeft toe dat de Eurostar voor gehaaste zakenlui die in het centrum van Londen willen aankomen een beter alternatief is dan het vliegtuig. Bovendien is de tevredenheid bij de passagiers hoog, zo duiden de enquêtes. In de Eurostar kan je – in tegenstelling tot het vliegtuig – telefoneren en werken. En bovendien zit je er als passagier comfortabeler dan in het vliegtuig. Hebt u ooit al eens last gehad van turbulentie op de ijzeren weg? Trots ontvouwen de marketingboys van Eurostar grafieken met stressometers waaruit moet blijken dat een rit onder het water minder strest dan een vlucht erboven.

Het bewijs van het succes is de massale intekening op het corporate programme van Eurostar, dat eind 2000 het licht zag. Vierhonderddertig Belgische bedrijven sloten zich aan bij dit programma, dat in ruil voor hoge volumes tickets fikse kortingen aanbiedt.

Kortingen zijn een constante bij Eurostar. Het bedrijf kan moeilijk anders, gezien zijn tactiek van aanbodeconomie. Eén Eurostar telt achttien rijtuigen en twee locomotieven. Goed voor 766 zitplaatsen, waarvan 210 in eerste klasse. Rekent u even mee: even veel als twee propvolle Boeings 747, de Jumbo’s. Met acht treinen op een werkdag blijft de bezettingsgraad dus onvermijdelijk laag. Het totale aantal passagiers aan boord van de Eurostar bedroeg in 2002 7,1 miljoen. Een daling overigens, want in 2000 waren het er 7,6 miljoen. Ver beneden de prognoses. Die voorspelden dat er in 1997 zo’n 12 miljoen passagiers zouden zijn, in 1999 16 miljoen.

“Vergeet niet dat het aantal passagiers na de aanslagen van 11 september 2001 wereldwijd is gedaald,” antwoordt communicatiedirecteur Paul Charles. “Maar we hebben ons inderdaad vergist in het volume passagiers bij de opstart van het Eurostar-project. In tegenstelling tot luchtvaartmaatschappijen kunnen wij het aantal aangeboden treinstellen niet aanpassen aan de marktvraag. Maar de bezettingsgraad vanuit Brussel bedraagt vandaag gemiddeld 60 %.”

Een financiële krater onder de Chunnel

Vraag is of de Eurostar ooit nog uit de startblokken geraakt. Negen jaar na zijn maidentrip blijft de supersnelle baby van de Belgische, Britse en Franse spoorweggroepen niet meer dan een feitelijke vereniging. Boordpersoneel en treinwachters uit drie landen worden bijvoorbeeld voor identieke prestaties nog steeds verschillend vergoed.

Tot voor kort gebeurde ook de besluitvorming in een versnipperde structuur, door drie spoorwegmaatschappijen en via werkgroepen. Voor prijsaanpassingen en de verandering van treindiensten zette elk lid afzonderlijk het licht op groen. “In het verleden opereerden we veel te ingewikkeld,” geeft Paul Charles toe. “Maar nu heeft Eurostar één managementteam dat alle beslissingen neemt.”

Vanaf 1 januari volgend jaar zou zelfs een nieuwe juridische structuur op poten moeten staan. Vandaag heeft Eurostar – vereenvoudigd geschetst – twee belangrijke filialen. De Britse naamloze vennootschap Eurostar Group, met hoofdzetel in Londen, is vooral een marketingvehikel. Volgens de financiële-informatieverschaffer Dun & Bradstreet boekte het bedrijf in 2002 een omzet van 75,6 miljoen pond (108 miljoen euro).

Maar de eigenlijke financiële krater, dieper dan de Chunnel, wordt geslagen bij EurostarUK. Dun & Bradstreet leert dat Eurostar UK sinds zijn oprichting in 1990 tot einde 2002 naar een gecumuleerd verlies raasde van 1,59 miljard pond (2,3 miljard euro). In dit verlies schuilen geen kosten van spooraanleg. Het is het resultaat van de exploitatie van het product Eurostar. Het tekort wordt hoofdzakelijk verklaard door de kosten voor de (aanschaf van) de treinen en het gebruik van de spoorweginfrastructuur.

Louis Gallois, voorzitter van de Franse spoorwegen SNCF, rekende in 2001 voor dat Eurostar jaarlijks zowat 400 miljoen euro (250 miljoen pond) aan tolgelden moest ophoesten. Zowel voor de tunnel als voor het gebruik van de sporen bovengronds. Door de ingebruikname van het nieuwe spoor in Engeland zou dat tarief verder stijgen.

Zucht Leo Pardon, directeur reizigersvervoer bij de NMBS: “Europa vraagt de opsplitsing tussen infrastructuur en exploitatie. Ik bestrijd die drang naar transparantie niet, maar het gevolg is dat de netwerkbeheerders hun tarieven verhogen om uit de kosten te raken. Daardoor kunnen de exploitanten steeds moeilijker break-even draaien. Eigenlijk worden wij gemolken.”

Het bedrijf publiceerde nooit geconsolideerde cijfers. Daar zou vanaf volgend jaar verandering in komen, met de vorming van één bedrijf: Eurostar International Ltd. De Franse spoorwegen SNCF (55 %) en het Britse London & Continental Railways (40 %) zijn alvast kandidaat voor het aandeelhouderschap. De NMBS mag zich warm maken voor de resterende 5 %. Maar dan moeten ze er bij de Belgische spoorwegen wel snel werk van maken. Want in het Londense hoofdkantoor willen ze vanaf nieuwjaar in sneltreinvaart voort met een gloednieuwe bedrijfsstructuur.

Communicatiedirecteur Paul Charles verwacht pas ten vroegste over drie jaar een break-even bij het treinproject onder het Kanaal.

Luc Huysmans – Wolfgang Riepl

Eurostar-boordpersoneel en -treinwachters uit België, Frankrijk en Groot-Brittannië worden voor identieke prestaties nog steeds verschillend vergoed.

In zijn negenjarig bestaan spoorde de Eurostar naar een gecumuleerd verlies van liefst 2,3 miljard euro bij dochterbedrijf Eurostar UK.