In 2009 kreeg Bruno Dejaeghere van zijn toenmalige werkgever, de Franse ingenieursgroep Altran, de opdracht een koper te zoeken voor een van de consultancyafdelingen. Hij besloot die adviestak zelf te kopen, samen met zijn vrouw Ank De Wilde. Aan hun keukentafel schreven ze een businessplan. Ze haalden al hun spaargeld boven en na enkele gesprekken met de verkoper hadden ze hun eigen adviesbureau met 28 ingenieurs. "Mensen verklaarden ons gek", herinnert Bruno zich. "We zegden allebei een goede baan op, om net na een financiële crisis een verlieslatende activiteit over te nemen."
...

In 2009 kreeg Bruno Dejaeghere van zijn toenmalige werkgever, de Franse ingenieursgroep Altran, de opdracht een koper te zoeken voor een van de consultancyafdelingen. Hij besloot die adviestak zelf te kopen, samen met zijn vrouw Ank De Wilde. Aan hun keukentafel schreven ze een businessplan. Ze haalden al hun spaargeld boven en na enkele gesprekken met de verkoper hadden ze hun eigen adviesbureau met 28 ingenieurs. "Mensen verklaarden ons gek", herinnert Bruno zich. "We zegden allebei een goede baan op, om net na een financiële crisis een verlieslatende activiteit over te nemen." Het Mechelse ondernemerskoppel wilde bovendien op een andere manier ondernemen. In hun bedrijf, dat ze omdoopten tot Absolem, zou de mens centraal staan. Wat dat betekent, blijkt al meteen aan het begin van ons gesprek. Ank De Wilde vraagt hoe het met me gaat en of me nog iets van het hart moet. "Het is een soort check-in, die we elke dag bij elkaar doen", legt ze uit. "Als je eerst even de dingen vertelt die je van het hart moeten, sleep je ze de rest van de dag niet meer mee. Het is een beetje zoals je bagage achterlaten op de luchthaven." Het is een van de vele manieren waarop Ank De Wilde en haar man het menselijke in hun bedrijf structureel hebben ingebed. Hun eerste doel toen ze in 2009 plots aan het hoofd stonden van een groep ingenieurs die over heel Vlaanderen bij andere bedrijven gedetacheerd waren, was hun nieuwe collega's te leren kennen, niet enkel als werknemer, maar vooral als mens. In de maanden daarop reden ze het land rond om met alle 28 werknemers urenlang te praten, vaak op restaurant, op zoek naar hun interesses, wensen en doelen. "Veel bedrijven zien hun werknemers als pionnen met bepaalde competenties die moeten renderen. Wij vertrekken van de persoonlijke drijfveren en talenten van onze mensen", legt Ank De Wilde uit. Dat verankerde ze verder in het personeelsbeleid, dat in de jaren daarna uitgroeide tot de afdeling Mens & organisatie, die ze samen met drie medewerkers leidt. Intussen telt Absolem zeventig medewerkers, is de omzet gestegen van 2,7 naar 6 miljoen euro en heeft het bedrijf een kantoor in Mechelen, een vestiging in de Verenigde Staten en een labo en werkplaats in Turnhout. De persoonlijke en menselijke aanpak botste in het begin wel op de rationele en zakelijke kijk die ingenieurs, en bij uitbreiding de hele bedrijfswereld, typeert. "Bij sommigen viel van hun gezicht af te lezen dat ze dachten: wat denken die twee snotapen wel?", herinnert Ank De Wilde zich. Een van de ingenieurs bevestigt dat: "Ik kwam van een grote groep waar geen aandacht was voor hoe medewerkers zich voelden. Terechtkomen in een klein bedrijf waar emoties een centrale rol spelen, was raar." "In het begin was het trekken en sleuren. Sommige collega's moesten ver uit hun comfortzone komen om te zeggen wat hen dwars zat of hoe ze zich voelden. Nu komen ze spontaan hun hart luchten", zegt een medewerker van Mens & organisatie. "Voor sommigen was die verandering heel betekenisvol. Dat je als ondernemer op die manier een verschil kunt maken in iemands leven, geeft extra voldoening boven op het succes van het bedrijf", zegt Ank De Wilde enthousiast. Het ingenieursbedrijf investeert veel om die persoonlijke en menselijke aanpak in al zijn geledingen door te zetten. "Al onze medewerkers volgen een opleiding verbindende communicatie", geeft Ank De Wilde als voorbeeld. "Wij zetten naast technische expertise ook sterk in op soft skills, zoals een positieve ingesteldheid, flexibiliteit, emotionele maturiteit en de growth mindset. Die bevorderen het werkgeluk en dat doet de onderneming op termijn groeien", treedt een collega haar bij. Investeren in de emotionele intelligentie van werknemers is niet meteen de kerntaak van een doorsnee-ingenieursbureau, maar voor het ondernemerskoppel is het een bewuste keuze. "We konden rendabeler zijn als we een andere focus en een ander businessmodel hadden gehad, maar dat willen we niet. Op termijn willen we een impactvol ingenieursbedrijf worden waar iedereen zich goed voelt en dat daarbovenop financieel rendabel is", stelt Bruno Dejaeghere. "Ondernemen draait altijd rond mensen, ook in een technische sector als de onze", voegt Ank De Wilde eraan toe. Ook de jaarlijkse evaluatiegesprekken - bij Absolem heten die talent reviews - zijn heel persoonlijk. "Ze gaan over hoe werknemers zich voelen, over wat hen zin en energie geeft en wat energie vreet. Slechts een klein deel van die gesprekken gaat over hun prestaties op het werk", vertelt een medewerker van Mens & organisatie. "Wij focussen op wat onze medewerkers graag doen, waar ze goed in zijn, waar ze in willen groeien en welke opleidingen daarvoor nodig zijn", stelt Ank De Wilde. Geen hokjescultuur dus, waarin werknemers tegen wil en dank in hun eigen vakje moeten functioneren. Ingenieurs die van sector of specialisatie willen veranderen, mogen dat. "We gaan vaak heel ver om hen de kans te geven zich in een nieuwe niche te verdiepen en zich te heroriënteren", vertelt Ank De Wilde. Dankzij die veilige omgeving durven medewerkers met nieuwe ideeën te komen en kansen te grijpen. Dat intrapreneurship heeft Absolem nieuwe kansen opgeleverd. Zo was een van de medewerkers erop gebrand projecten te doen in het buitenland. Via een tussenstop in India is hij in de Verenigde Staten terechtgekomen, waar hij met de Amerikaanse vestiging Absolem Inc Belgische bedrijven begeleidt om daar productieactiviteiten op te starten of uit te breiden. "Zo zie je maar wat je kunt bereiken als je mensen hun talenten en drijfveren laat volgen", zegt Ank De Wilde. Na 2016 gebeurde iets gelijkaardigs, toen het ingenieursbureau de procesontwikkelingsgroep en het bijbehorende laserlabo van Philips Lightning overnam. Vier jaar later zijn die een groeimotor met veel nieuwe activiteiten. Oorspronkelijk was die afdeling bedoeld als labo om via proefopstellingen productieprocessen te ontwikkelen. Enkele ingenieurs hadden een passie voor machinebouw en mochten die botvieren. Ondertussen is Absolem behalve een adviesbureau en een laserspecialist ook een machinebouwer. Andere werknemers waren gebeten door datawetenschap. Ze wilden de gegevens die de machines van klanten genereren, inzetten om die klanten nog beter te bedienen. Daarmee kreeg Absolem er een nieuwe activiteit rond industriële digitalisering bij. Momenteel zijn enkele ingenieurs iets gelijkaardigs aan het opzetten met virtual en augmented reality. Het heeft een sterk verantwoordelijkheidsgevoel gekweekt bij de medewerkers. "Voor ons is dit een godsgeschenk", zegt een ingenieurs, om zich heen wijzend naar het atelier en het labo. "Het is aan ons om de activiteiten rendabel te maken, zodat dit kan blijven bestaan." Dat gedeelde leiderschap is waar de twee oprichters naartoe wilden. "Wij vinden het indrukwekkend hoe onze mensen het eigenaarschap van de doelstellingen van hun afdelingen opnemen. Wij voelen dat zich veel meer schouders onder het bedrijf zetten", stelt Ank De Wilde. Om het persoonlijke te blijven combineren met de groei van het bedrijf, heeft Absolem verschillende vormen van werkorganisatie uitgeprobeerd. "We hebben een tijdje geëxperimenteerd met een klassiek managementteam, maar daarin misten we de ideeën en de wijsheid van de groep", vertelt Ank De Wilde. "We wilden dat samenspel van vrijheid, verantwoordelijkheid en collegialiteit zo goed mogelijk behouden. Dus ben ik op zoek gegaan naar structuren en werkwijzen waarin dat kon." Ze kwam uit bij een vlakke organisatie waarin zelfsturende teams hun eigen doelstellingen opstellen en bepalen hoe ze die willen halen. "Hier is geen hiërarchie", zegt een van de ingenieurs stellig. "Maar wel leiderschap", voegt Ank De Wilde eraan toe. "Medewerkers nemen en krijgen vanzelf een leidende rol door hun ervaring, ideeën of initiatieven." Een belangrijke voorwaarde voor die zelfsturing is dat de doelen van de teams in lijn liggen met de kernwaarden en de langetermijndoelstellingen van de onderneming. "Wij schuiven vijf doelstellingen naar voren en reiken een kader aan waarbinnen die bereikt moeten worden. Maar de details laten we aan de medewerkers over. Dat werkt bevrijdend. Daarvoor moet je kunnen loslaten en vertrouwen", zegt Bruno Dejaeghere. De uitdaging voor Absolem zal zijn die mensgerichte aanpak te behouden. De twee oprichters hebben er vertrouwen in dat daar al een stevige basis voor is gelegd. "Het moet mogelijk zijn de verbondenheid die we nu hebben, te behouden als we blijven groeien. De zelfsturing is een goede manier om dat op teamniveau hoog te houden. De verantwoordelijkheid voor het persoonlijke en het menselijke ligt bij elkaar, in en tussen de teams, terwijl dat vroeger meer bij ons, de oprichters, lag. Vanaf nu moeten we met z'n allen samen de kar trekken", besluit Bruno Dejaeghere.