"Het is nu meer dan een jaar geleden dat De Witte & Morel door TMP Worldwide werd overgenomen en ik beklaag het mij nog altijd niet," lacht Ivan De Witte, gedelegeerd bestuurder van TMP De Witte & Morel. "Weten dat een groep als TMP Worldwide met een sterke kapitaalpositie achter je staat, is zeer comfortabel. Bovendien profiteer je dan van schaalvoordelen en het internationale netwerk. Een bedrijf als Picanol doet ook in het buitenland een beroep op onze diensten, wanneer we bijvoorbeeld assessments moeten geven."
...

"Het is nu meer dan een jaar geleden dat De Witte & Morel door TMP Worldwide werd overgenomen en ik beklaag het mij nog altijd niet," lacht Ivan De Witte, gedelegeerd bestuurder van TMP De Witte & Morel. "Weten dat een groep als TMP Worldwide met een sterke kapitaalpositie achter je staat, is zeer comfortabel. Bovendien profiteer je dan van schaalvoordelen en het internationale netwerk. Een bedrijf als Picanol doet ook in het buitenland een beroep op onze diensten, wanneer we bijvoorbeeld assessments moeten geven." Deze situatie verandert niet nu TMP Worldwide (met een omzet van 1,6 miljard euro en ruim 9000 werknemers wereldwijd de nummer één op het vlak van HR-diensten) in twee delen wordt gesplitst. Enerzijds worden de afdelingen executive search en e-resourcing ondergebracht in een nieuwe vennootschap met de naam Hudson Highland Group (zie kader: De nieuwe structuur van TMP). Daar valt ook TMP De Witte en Morel onder. TMP Worldwide zelf groepeert de jobsite Monster, de afdeling HR-communicatie en directorial marketing. De Witte: "De Witte & Morel blijft dezelfde diensten als vroeger aanbieden. Onze plaats als marktleider blijft onaangetast." Onder die diensten vallen niet alleen werving en selectie, maar ook doorlichting en evaluatie, opleidingen en salarisbeleid. De omzet van TMP De Witte & Morel in die verschillende segmenten (circa 22 miljoen euro) is trouwens mooi opgedeeld: het haalt de helft van zijn omzet uit rekrutering en de helft uit andere activiteiten. Dat TMP De Witte & Morel zoveel verschillende diensten aanbiedt, is een gevolg van de sterke externe groei van het bedrijf. Om de diensten te versterken en om in heel Vlaanderen aanwezig te zijn, nam de firma de voorbije jaren een aantal branchegenoten over zoals Meeremans & Bloemen, Alexandre Tic Belgium, De Cock & Nicasy en Baeten Consulting. Die overnames werden mogelijk dankzij de sterke financiële ruggengraat die Ernst & Young lange tijd bood. "Het was een noodzaak om ons in 1995 aan Ernst & Young te verbinden," benadrukt De Witte. "Ik heb zelf het bedrijf met Marc Morel in 1982 opgericht. We hebben dat op eigen kracht gedaan, tot we een omzet van 3 miljoen euro hadden, met een dertigtal medewerkers in dienst. Dan moet je keuzes maken. Ofwel blijf je in die orde van grootte werken, ofwel groei je door en dan is er financiering nodig." Het huwelijk met Ernst & Young liep op rolletjes, maar de buitenwereld vreesde voor belangenconflicten wanneer beide bedrijven dezelfde klanten zouden bedienen. De Witte & Morel werd daarom eind 2001 aan TMP verkocht. Het grote aantal HR-diensten zorgt er volgens De Witte voor dat TMP De Witte & Morel de economisch moeilijke periodes makkelijker kan doorstaan. De Witte: "We hebben ervoor gekozen om compenserende activiteiten te ontwikkelen. Je moet altijd in je achterhoofd houden dat deze markt zeer cyclisch is. Wij zijn zes tot zeven jaar geleden begonnen met een dienst competentiemanagement en assessments plus salarisbeleid. We zijn ook met diensten voor de overheid en de gezondheidssector begonnen. Dat zijn markten die veel minder conjunctuurgevoelig zijn. De vraag om overheidsopdrachten uit te voeren, zal altijd blijven bestaan." De afdeling healthcare plaatst mensen voor zeer specifieke functies in de farmabranche en in de wereld van de medische apparatuur. Belangrijke referenties zijn Baxter, Johnson & Johnson en UCB. Deze strategie heeft volgens De Witte zijn vruchten afgeworpen, want TMP De Witte & Morel heeft niet te hard geleden. Vroeger haalde De Witte & Morel een cashflow die 15 % van de netto-omzet bedroeg. Dat is nu gedaald naar 9 tot 10 %, maar De Witte vindt het nog altijd een goed cijfer. Zijn bedrijf heeft het niet makkelijk, maar "dit geldt ook voor de concurrentie," voegt De Witte er snel aan toe. Daarmee bedoelt hij vooral Mercuri Urval (in werving en selectie), Quintessence (doorlichting van personeel), Hay (beloningsbeleid) en Robert Half (dat financieel personeel rekruteert en plaatst). De Witte beklemtoont dat de HR-specialist geen enkele terugval heeft gehad in de omzet en bijna geen vermindering in het personeel. "Als er bij ons al vervangingen zijn doorgevoerd, was dat om bekwame mensen aan te trekken met zware competenties," zegt De Witte. "Die maken het verschil als het wat moeilijker gaat. Je moet over senior consultants beschikken om in die periodes op zoek te gaan naar zeer specifieke krachten." Ivan De Witte en zijn rechterhand, chief operating officer Rob Bloemen, beschikken in dat verband over fingerspitzengefühl. Eind 2001 kaapten ze twee kaderleden weg bij StepStone. Een ervan, Patrick Lamoral, leidt sinds kort de jobsite Monster.be. En al in 1999 stapte Dirk Vermeersch, de nummer twee van Mercuri Urval, over naar De Witte & Morel. De Witte is ervan overtuigd dat slechts een beperkt aantal HR-dienstverleners over de competenties beschikt om rendabel te zijn. Vanaf 1999 doken er steeds meer HR-bedrijven op die beweerden dat ze de nodige knowhow wel in huis hadden. Toen kregen uitzendbureaus de toelating om aan werving en selectie te doen. Sommige proberen de totale in- en uitstroom van personeel te beheersen. De selectiebureaus hebben echter nog geen stappen gezet in de richting van uitzendarbeid. Maar heel wat searchers beperken zich niet langer tot de topmensen. Volgens De Witte zullen de grenzen vervagen. De markt zal zich in drie segmenten opsplitsen. In het onderste segment zitten spelers met een databestand van kandidaten wier cv zeer snel kan worden geleverd. De klant kan dan zelf de rest doen. De Witte waarschuwt hier voor dilettantisme. Een HR-bedrijf kan het niet maken om twintig cv's aan een klant te bezorgen, waarvan er vijftien naast de kwestie blijken te zijn. Wie zich in dat marktsegment positioneert, probeert mensen te plaatsen tot op het middenniveau. Het bovenste marktsegment zal het privilege blijven van executive searchers. "Een man als Belgacom-manager Didier Bellens zal altijd door gespecialiseerde bureaus worden geplaatst," zegt De Witte. Het middelste segment richt zich op functies als senior product manager, marketingmanager of financieel directeur. "Ik denk dat hier zowel voor de zuivere headhunters als voor ons ruimte bestaat." De Witte hamert meer dan ooit op het accuraat opsporen van competenties. "Veel searchers beweren dat ze dat kunnen, maar eigenlijk zijn ze er niet voor geschoold," zegt hij. "Ze gaan te veel voort op het cv en niet op de competenties. Ze willen zich op een markt begeven waarvoor ze niet zijn uitgerust."Volgens De Witte zijn drie dingen essentieel: gespecialiseerde interviewers, een aantal korte, maar goed gestructureerde simulatiecases, en consultants die de integratie tussen beide kunnen maken. "Die methode is niet feilloos, maar het reduceert de foutenmarge zeer sterk. We gebruiken deze procedure trouwens bij Copernicus."TMP De Witte & Morel heeft met het oog op de Copernicus-hervorming een aantal selectieopdrachten uitgevoerd. Opdrachten die in de sector met enige scepsis worden bekeken, omdat ze niet altijd even objectief zouden verlopen. Er wordt zelfs luidop de vraag gesteld of je zulke opdrachten wel tot een goed eind kán brengen. De Witte: "De voorzitter van het departement financiën heeft een andere typologie dan de voorzitter van eender welk ander departement. Bij de voorbereiding van het interview moet je daar rekening mee houden. Als je daar goede simulaties aan koppelt, kom je dichter bij de invulling van de functies."De Witte ergert zich aan het feit dat er soms zeer snel beslist wordt tot de aanwerving van een kandidaat. "Een goed searchproces kan nu eenmaal niet kortstondig verlopen. Tenzij je veel geluk hebt en er toevallig een kandidaat vrijkomt Maar dat is een uitzondering. De regel is dat je er veel tijd en energie in moet steken."De Witte staat met zijn analyse niet alleen, want de vaudeville vorig jaar rond de aanstelling van Christian Heinzmann als baas van de NMBS heeft de kritiek op de searchers doen aanzwellen. "Heinzmann was geen reclame voor de sector," geeft De Witte toe. "Net als de verschillende benoemingen aan de top van Export Vlaanderen. En er zijn nog meer voorbeelden, zowel in de publieke als in de privé-sector. Je zou schrikken van het aantal vergissingen dat er bij middelgrote bedrijven wordt gemaakt. Soms moet je drie of vier mensen kiezen voor de juiste manager gevonden is." De Witte gaat evenmin akkoord met de stelling dat searchers of selectiebureaus best geen overheidsopdrachten aanvaarden: "Zo eenvoudig ligt het niet. Je moet gewoon weten waar je aan begint wanneer je je op die markt begeeft: alles ligt veel gevoeliger, de pers volgt het van zeer nabij en de controle-instanties zoals het parlement en de Raad van State spelen een belangrijke rol. Veel searchbureaus kennen de overheidsbranche echter niet en investeren ook niet om daar iets aan te veranderen." Alain Mouton"Overheidsopdrachten uitvoeren is interessant wanneer het economisch wat minder gaat. Die markt is niet zo cyclisch."