België wordt vaak geprezen voor zijn sociaal-overlegmodel. Het relatief beperkte aantal sociale conflicten maakt dat het land wel eens als benchmark voor de sociale vrede wordt beschouwd. Het overleg op de drie niveaus (interprofessioneel, sectoraal en bedrijf) krijgt evenwel ook heel wat kritiek te verduren, want diverse onderzoeken tonen aan dat die sociale vrede een prijs heeft. Soms een zeer hoge prijs. Het overlegmodel zou aan de basis liggen van de hoge loonkosten in België.
...

België wordt vaak geprezen voor zijn sociaal-overlegmodel. Het relatief beperkte aantal sociale conflicten maakt dat het land wel eens als benchmark voor de sociale vrede wordt beschouwd. Het overleg op de drie niveaus (interprofessioneel, sectoraal en bedrijf) krijgt evenwel ook heel wat kritiek te verduren, want diverse onderzoeken tonen aan dat die sociale vrede een prijs heeft. Soms een zeer hoge prijs. Het overlegmodel zou aan de basis liggen van de hoge loonkosten in België. Er wordt ook wel verwezen naar het rustige sociale klimaat, dat zo typisch is voor België. Er wordt uiteraard gestaakt. En wanneer belangrijke dossiers op tafel komen, gaan de vakbonden wel eens wat makkelijker de straat op. Maar sociale conflicten worden zelden op straat uitgevochten, laat staan voor de rechtbank. Anders dan in een land als Frankrijk, waar ook de werkgevers zeer militant zijn en er zelfs niet voor terugdeinzen om te betogen (het syndicalisme patronal is daar een begrip). In België overheerst nog altijd de pragmatische aanpak en haalt het overlegmodel het op het strijdmodel. Maar de grens tussen beide is dun. Denken we maar aan de gijzeling van de directie eind 2004 bij het Waalse AGC of het conflict op Zaventem rond vakbondsafgevaardigde Maria Vindevoghel van Flight Care. Feit is dat er in tal van bedrijven een permanente staat van onderhandeling heerst en daar moet ook de werkgever rekening mee houden. Indien een werkgever de nodige aandacht geeft aan de sociale onderhandelingen, kan een bedrijf lange tijd binnen het harmoniemodel blijven functioneren. Beni Roos, jarenlang sociaal onderhandelaar bij brouwerij Interbrew, liet tijdens een studiedag voor HR-managers zijn licht schijnen op de wijze waarop vandaag onderhandelingen worden gevoerd. Vanuit zijn ervaring gaf hij ook een aantal tips aan de sociale onderhandelaars. "De meeste bedrijven kiezen voor een harmoniemodel," weet Roos. "Men hoeft er maar de jaarverslagen en mission statements op na te lezen. Maar er bestaat inderdaad een dunne lijn tussen het harmonie- en het conflictmodel, en een bedrijf wordt ooit wel eens in dat conflictmodel gedreven. Dat model kan ook wijzigen in de tijd. Veel bedrijven raken in een conflictmodel door het hanteren van leugens, door de nadruk te leggen op rechten en niet op plichten. Het blijft een broos evenwicht." Wie kiest voor een conflictmodel, komt vaak in een allesbehalve comfortabele situatie terecht. Dat wordt al van bij het begin duidelijk, aangezien de twee partijen uitgaan van tegenstrijdige belangen. Vakbonden gaan er ook vanuit dat ze hun rechten via alle middelen kunnen afdwingen. Dat gaat van klassieke methodes als staking en bedrijfsbezettingen tot pure manipulatie, chantage en dreigingen. De partijen gaan er al snel vanuit dat wat de ene speler wint, de andere verliest. Bij een conflictmodel wordt dus gestreefd naar een win-loss-situatie. Er heerst een sfeer van wantrouwen. Zeer opvallend voor sociale partners is dat ze zich bij hun aanpak sterk richten op resultaten op korte termijn. Bij een harmoniemodel gaan de sociale partners uit van gelijklopende belangen. Ze kunnen door dezelfde deur. Iedereen beseft ook dat hij rechten én plichten heeft en de partner wordt beschouwd als een betrouwbare onderhandelaar. Er wordt dan ook snel open kaart gespeeld. Een van de partijen zal niet snel geneigd zijn om op het einde van de gesprekken plots een nieuw voorstel uit de mouw te schudden. Maar ook bij het harmoniemodel mogen vakbonden en werkgevers er niet zomaar vanuit gaan dat alles van een leien dakje zal lopen. Een aantal vuistregels tijdens de onderhandelingen in acht nemen, is geen overbodige luxe. Beni Roos vertrekt vanuit een eenvoudige definitie van onderhandelen: "Aan de hand van argumenten iemand een positie doen verlaten en een positie doen innemen, die hij initieel nog niet overwoog. Dat kan gebeuren door genoeg informatie te geven, vakbonden te doen begrijpen wat de bedoeling is van een herstructurering, hen overtuigen van de noodzaak om bepaalde maatregelen door te voeren en ten slotte samen de nodige beslissingen te nemen. In de praktijk blijkt dat 90 % van het resultaat van onderhandelingen gerealiseerd wordt, nog voor de onderhandelingen starten." De voorbereiding en het innemen van bepaalde posities is dus even belangrijk, zoniet belangrijker dan de onderhandelingen zelf. Bij de voorbereiding op vakbondsonderhandelingen moet men natuurlijk een idee hebben van de wijze waarop de vakbonden reageren. Ken dus de geschiedenis van de sociale onderhandelingen in de sector of het bedrijf. Wanneer er over een duidelijk probleem moet worden onderhandeld, moeten de onderhandelaars alle relevante gegevens verzamelen en het probleem duidelijk omschrijven. Wat is de bedoeling van een herstructurering? Wat zijn de mogelijke maatregelen die ervoor moeten zorgen dat de sociale vrede gehandhaafd blijft? Tevens moet de onderhandelaar goed voor ogen hebben wat hij wil bereiken en binnen welke tijdsspanne hij dat wil realiseren. Goed uw huiswerk maken, is dus nodig, ook al kunnen we ons afvragen of een groot deel van de standpunten niet op voorhand vastliggen. De situatie waarin de twee partijen verkeren, is meer dan eens voorspelbaar: de werkgevers die een verandering willen doorvoeren, terwijl de syndicale delegatie zal proberen de status-quo te behouden. Vakbonden zullen snel inzien dat een ongewijzigde situatie in de praktijk niet mogelijk is en zullen alternatieven zoeken. Op dat moment worden de onderhandelingen cruciaal. Sociale onderhandelaars mogen zich niet blindstaren op de nakende onderhandelingen met de vakbonden. Ze moeten ook intern aandacht hebben voor wat binnen de groep gebeurt en de neuzen moeten in dezelfde richting staan. Regelmatig moeten ze zich de vraag stellen wat het draagvlak is van de onderhandelingen binnen het management. Staat die nog altijd achter de standpunten die tijdens de sociale onderhandelingen worden gevoerd? Indien het topmanagement niet langer 'volgt', is er een probleem. Bij intern overleg is een formele vraag-en-antwoordronde geen overbodige luxe. De voorbereidende fase is belangrijk om sterk in de schoenen te staan bij de volgende stap in de onderhandelingsronde: de positiebepaling. Dan pas beginnen de onderhandelingen echt. Na de voorbereidende fase spreekt het voor zich dat het project op een concrete manier op papier wordt gezet en dat de hoogst mogelijke beleidsorganen in de onderneming er hun fiat aan geven. Dat vermijdt op termijn problemen. Het is als werkgeversonderhandelaars aangeraden om niet te starten vooraleer een aantal basisprincipes zijn vastgelegd. Daarnaast moet ook de kostprijs vaststaan en uiteraard de timing (de tijd die men wil vrijmaken voor de onderhandelingen of zeker wat men wil bereiken binnen een bepaalde tijdsspanne). Dan is er een fall-backpositie, waarbij de mogelijkheid moet bestaan om te kunnen terugkeren naar de achterban. Zeer belangrijk is dat de onderhandelaars een duidelijk mandaat hebben. Niets is gevaarlijker dan dat de tegenpartij voelt dat er een kloof bestaat tussen wat de werkgeversonderhandelaars mogen en wat de top toelaat. Al te vaak wordt gedacht aan de kloof die kan bestaan tussen de vakbondsafgevaardigden en hun achterban. Maar zulke problemen kunnen zich ook aan de kant van het management voordoen (zeker in een omgeving waar steeds meer multinationals aan de slag zijn). Dikwijls zijn er te veel spelers op het veld. Het is niet altijd duidelijk wie de eindbeslissing neemt: het internationale hoofdkwartier of het lokale management. In de voorbereidende fase wordt dus heel wat energie gestoken, maar het is pas wanneer onderhandelingen echt starten dat de eerste spanningen zullen optreden. En daar geven experts aan de werkgeversvertegenwoordigers één ordewoord mee: duidelijkheid. Niet rond de pot draaien over de te nemen maatregelen. Wanneer er van werkgeverskant onpopulaire maatregelen moeten worden genomen, moeten die natuurlijk niet zomaar op tafel worden gegooid. Het probleem moet in een bredere context worden geplaatst. Dat betekent: de nodige uitleg geven over de strategie van de onderneming, de situatie op de markt, de sterke en zwakke punten. Roos: "Daar mag gerust een halve dag of zelfs een hele dag voor worden uitgetrokken. Er bestaat een zware druk om de gesprekken kort te houden, maar toch is een algemeen overzicht noodzakelijk. Belicht ook de noodzaak van de maatregelen en stel het objectief duidelijk voor." Het objectief betekent dat er geen alternatief bestaat. Vakbonden zullen immers zeer snel geneigd zijn om andere pistes te bewandelen. Tegelijk moet je als werkgever of als vertegenwoordiger van het management ook duidelijk maken waarom er geen alternatieven worden weerhouden. Vandaar dat het woordgebruik kraakhelder moet zijn: termen als 'zou', 'indien' en 'wanneer' moeten vermeden worden. Dat betekent ook dat de gevolgen qua afdankingen, reorganisatie en sluitingen duidelijk moeten worden meegedeeld. Termen als 'wij overwegen' zijn niet van toepassing. Vakbonden gaan er dan immers snel vanuit dat er nog heel wat discussieruimte bestaat. Van HR-managers of andere onderhandelaars wordt ook verwacht dat ze duidelijke antwoorden geven op de vragen. Op dat moment moet je ook proberen te weten te komen welke punten aanvaardbaar zijn voor de vakbonden en waar er moeilijkheden worden verwacht. Soms zal de vakbond hard uit de hoek komen en het been stijf houden. Al snel zal de neiging bestaan om - zeker bij het management - gezagsargumenten te gebruiken. Dat heeft geen zin. "Ze hebben geen waarde," oordeelt Roos. Tijdens de onderhandelingen moet men ook voor zichzelf uitmaken dat men nooit een meeting mag verlaten zonder een afspraak te hebben gemaakt voor een volgende meeting. Dan weet de andere ook hoeveel tijd hij heeft om zijn achterban te raadplegen. Uiteraard hebben sociale onderhandelingen veel weg van psychologische oorlogvoering en worden er wel eens trucs gebruikt om een akkoord in een bepaalde richting te duwen. Om zo weinig mogelijk spanningen op te roepen, worden best een aantal tactische en praktische regels nageleefd of op zijn minst nagestreefd. Zo is het beter om niet te liegen of te manipuleren. Het aantal onderhandelaars wordt best beperkt (maximaal tien). Belangrijk is te achterhalen hoe de achterban en de vakbondstop communiceren. Hebben de onderhandelaars wel een duidelijk mandaat? De problemen die er tijdens en na het interprofessioneel overleg binnen en rond het ABVV zijn ontstaan, hadden daarmee te maken. U moet ook vooraf de spelregels van de meeting formuleren (zoals de duur van de gesprekken, de pauzes, het vergaderen in werkgroepen). De samenstelling van de delegatie is een van de aspecten die stiefmoederlijk worden behandeld. Nochtans worden hier vaak fouten gemaakt. Onderhandelaars geven toe dat ze bij zware dossiers als snel de neiging hebben om het spel hard te spelen en een aantal hardliners in de delegatie op te nemen. Nochtans is zo'n aanpak allesbehalve aangewezen, net als de neiging om mensen op basis van hun gezagsfunctie aan tafel te aanvaarden. Roos: "Neem in de delegatie enkel mensen die betrokken zijn bij de problematiek of wiens competenties tijdens de meetings nodig zijn."De persoonlijkheid van de onderhandelaars spelen ook een rol. Bepaal wie wat zegt. Ongepaste tussenkomsten van mensen bij wie de emoties hoog oplopen, moeten vermeden worden. Het heeft ook geen zin om iemand in het openbaar af te blaffen of gezichtverlies te laten lijden. En men moet niet proberen de tegenhanger met vakjargon of een verwijzing naar vakliteratuur te overbluffen. Tegelijk moet afgesproken worden wie de leiding heeft bij de onderhandelingen. De hoofdonderhandelaar speelt vooral in conflictsituaties een centrale rol. "Bij een open conflict stop je de vergadering best," raadt Roos aan. "Overleg met de hoofdonderhandelaar en maak de spelregels duidelijk. Pauzeer even. Sluit ook een meeting niet af op een conflict, maar bepaal een nieuwe datum. Onderhandelaars mogen de tafel niet voor té lange tijd verlaten en de onderhandelingen verder laten doorlopen. Anders ontstaat een parallel circuit." Een andere tip van Roos: "Kom eerst naar de vergaderingen en acclimatiseer. Voel de stemming."Een valkuil die bij onderhandelingen vaak opduikt, is dat de discussie verschuift van het kernthema naar andere onderwerpen. In sommige gevallen worden dossiers aan andere dossiers gekoppeld en besmetten ze elkaar. Dat gebeurt vaak op politiek vlak wanneer partijen over een heet hangijzer praten. Tijdens sociale onderhandelingen is zoiets af te raden. Men moet de discipline hebben om enkel over relevante thema's te discussiëren. Andere onderwerpen mogen niet op tafel komen, want dat veroorzaakt ruis op de onderhandelingen. Bovendien begeeft men zich dan op glad ijs, omdat men verplicht wordt om als onderhandelaar posities in te nemen waarvoor geen mandaat bestaat. Als sociale onderhandelingen tot een goed einde worden gebracht, moet er nog een laatste hinderpaal worden overwonnen: het akkoord tekenen en het resultaat van de onderhandelingen bekend maken. Die laatste fase loopt niet altijd van een leien dakje. Eens de beslissing is genomen moet die definitief zijn. De aangegane verbintenissen moeten ook worden gerespecteerd. "Stommiteiten moet je immers laten uitvoeren," is een veel gehoorde opmerking. Wie dat voor ogen houdt, kan veel gedoe vermijden. Het spreekt voor zich dat de beslissing accuraat moet worden uitgeschreven en dat iedereen een handtekening moet plaatsen onder het document. Ook moeten er duidelijke afspraken worden gemaakt over de communicatie: wie doet wat op welk moment? U mag geen onderhandelaar vervroegd van de tafel laten weglopen. Een slechte communicatie kan dramatisch zijn, waarschuwt Roos. "Ik geef het voorbeeld van een onderhandeling die op vrijdag tot een goed einde werd gebracht. Het was duidelijk dat een van de vakbonden niet echt gelukkig was met akkoord, maar zich er niet langer tegen wou verzetten. Uiteindelijk tekende één partij de tekst, terwijl de andere zei dat ze het op maandag wel zou doen. Ondertussen kregen ze de tijd om de achterban te informeren en het spel zat op de wagen." Een laatste tip: het is ook een goede zaak om een logboek bij te houden van de uitspraken die tijdens de onderhandelingen worden gedaan. Zo weet u waar de gevoeligheden liggen wanneer het akkoord wordt uitgevoerd. Alain MoutonOngepaste tussenkomsten van onderhandelaars bij wie de emoties hoog oplopen, moeten vermeden worden. Houd een logboek bij van de uitspraken die tijdens de onderhandelingen worden gedaan.