Olympische race naar de Chinese markt

Westerse bedrijven beten hun tanden al stuk op de mythische markt van 1,3 miljard Chinezen. Toch lijkt de binnenlandse consumptie het als drijfriem van de economie over te nemen van export, buitenlandse investeringen en infrastructuurwerken. Vlaamse kmo’s staan in de startblokken.

Twintig jaar geleden speelde een Antwerps bedrijf een pioniersrol in het aanboren van de ontluikende Chinese consumentenmarkt. Vandergeeten Export probeerde voedingsproducten, Belgische koekjes en bieren in de markt te plaatsen. Aanvankelijk bij de toen nog schaarse, maar opkomende internationale hotelketens en warenhuizen. Vandergeeten probeerde via een fijnmazig distributienet van bestellingen per fiets ook door te dringen tot de kleine winkeltjes in de nauwe straatjes en volksbuurten van Peking. Met die aanpak liepen de Antwerpenaren jaren voor op de theorieën van de Indiër C.K. Prahalad in zijn boek ‘The Fortune at the Bottom of the Pyramid’ (die later Unilever en Procter & Gamble zouden inspireren). Maar na drie jaar hield Vandergeeten het experiment voor bekeken. Pierre Delhaize (Cora, Match) nam Vandergeetens business in China over.

Toen midden 2004 de Chinese markt openviel voor buitenlandse retailers en Delhaize zonder lokale partner wilde doorgaan, leidde dit tot een aanslepend conflict en een rechtszaak met de allures van wat de Franse grootdistributeur Danone met zijn Chinese partner Wahaha onlangs overkwam.

De juiste timing om de Chinese markt te betreden, is maar een van de voetangels die maken dat je als kmo in China net zo goed geld kunt verdienen als verliezen. De situatie evolueert echter voortdurend. Enthousiastelingen wijzen op een aanzwellende middenklasse (al kan het jaren duren eer die tot volle wasdom is gekomen). Er is natuurlijk al een rijke bovenlaag die zich luxe kan veroorloven. McKinsey raamt dat aantal stedelijke gezinnen op meer dan één miljoen, met een jaarinkomen van rond de 10.000 euro (100.000 yuan). Daarnaast groeit het aantal gezinnen met een jaarinkomen tussen 2500 euro en 100.000 euro (vanaf 25.000 yuan wordt een Chinees een potentieel belangrijke consument). McKinsey ziet die groep groeien van 42 miljoen gezinnen in 2005 tot 200 miljoen in 2015 (zie grafiek: Middenklasse groeit).

Jarenlang werd de Chinese economie voortgestuwd door export en investeringen in infrastructuur voor ‘de werkplaats van de wereld’, maar consumptie zou vandaag goed zijn voor 60 % van het bruto binnenlands product. Die trend was begin dit jaar te zien op de vakbeurs voor vloerbekleding, Domotex Asia in Sjanghai, waar 60 % van de verkopen in de hogere prijsklasse bestemd was voor de Chinese markt. Drie jaar geleden was er nog nauwelijks lokale omzet.

Dat stemt hoopvol. Al blijft China op vele vlakken een mijnenveld. De komende jaren zijn beslissend voor de buitenlandse bedrijven in sleutelsectoren. Ook Vlaamse kmo’s staan paraat in de formidabele leerschool van de globalisering die China is.

RS SCAN

(Peking)

RS Scan uit Olen ontwikkelt drukmeetplaten met 16.000 druksensoren om de ‘gang’ van een atleet of patiënt te ontleden. Sportkwetsuren kunnen zo door gebruik van geschikt schoeisel worden voorkomen. In 2007 werd de volle dochter RS Scan Beijing opgericht.

“De Chinese vrouwenploeg basketbal op de Olympische Spelen gebruikt onze technologie voor voetanalyse”, zegt Derek Shi, hoofdverantwoordelijke van RS Scan Beijing. “Als uithangbord kan dat tellen. Sport is een van onze drie marktsegmenten, naast de medische sector en vooral de groeimarkt van schoenfabrikanten en -winkels. We verwierven snel naambekendheid omdat Jempi Wilssens van RS Scan België in China zes jaar consultant was van adidas. Daarnaast doen we veel aan sponsoring en organiseren we seminaries. We importeren rechtstreeks uit België en bestrijken 80 % van de Chinese markt – met een omzet van 0,4 miljoen euro. Maar er zijn kapers op de kust, we worden gekopieerd en de concurrentie wordt harder.”

“Met adidas als referentie en nu ook de twee grootste Chinese sportmerken, Lining en Anta, blijven we marktleider. We werken nauw samen met Lining en Anta aan hun productontwikkeling. RS Scan komt dus niet alleen naar China om te verkopen – wat westerse concurrenten meestal doen. Wij hebben een constructieve relatie met onze klanten: behalve koploper zijn in technologie, bieden we extra service en flexibiliteit. We zijn met zes Chinezen op kantoor, onze medewerkers studeerden biologie of mechanica, zijn creatief en begrijpen de technologie. We hebben de hoofdzetel in België duidelijk gemaakt dat ze ons de nodige ruimte moeten geven om alert op marktsignalen te kunnen inspelen.”

“RS Scan Beijing is een hybride structuur, in die zin dat wij als Chinezen het best de lokale mogelijkheden kunnen inschatten en aanpakken. Jempi Wilssens speelt daar handig op in door aanpassingen in design en de manier waarop de technologie hier toegepast kan worden. In China is bijvoorbeeld niet jogging, maar badminton populair. Zo ontwikkelen we technologie à la carte. De retailmarkt voor schoenen is gigantisch en we gaan er met volle kracht tegenaan.”

PUNCH POWERTRAIN

(Nanjing)

Punch Powertrain, een afdeling van Punch International, start in Nanjing een 100 %-dochterbedrijf op voor de assemblage van versnellingsbakken voor Chinese autoconstructeurs.

“Als de olieprijs boven de 100 dollar gaat, is het bij Punch feest, zei ik jaren geleden”, glundert Guido Dumarey, de CEO van Punch International. “Wanneer we China tegen 2012 goed onder controle hebben, komen we terug naar Europa. Want de meeste Europese autoconstructeurs worden dan vragende partij voor onze CVT, een energiezuinige versnellingsbak. We draaien proef in Nanjing, over een paar weken gaan we naar honderd versnellingsbakken per week. Onze 20 miljoen dollar investering, 100 % door Punch Hongkong, is goed voor een jaarcapaciteit van 90.000 CVT’s (tegen 30.000 in Sint-Truiden). Ik verwacht capaciteits-uitbreiding zowel in Nanjing als in Sint-Truiden.”

“Nadat Haima onze eerste klant is geworden, komen tientallen Chinese automerken aankloppen. Energieverbruik raakt in China een gevoelige snaar. Over het kopiëren van onze technologie maak ik me niet veel zorgen, die beheers je of niet. We hebben de voorbije vier jaar met leveringen van 180.000 stuks voor de Mini een flinke leerschool doorgemaakt. In China lopen we twee à drie jaar voor op alle autoconstructeurs en die voorsprong zullen we behouden. De kerntechnologie blijft in Sint-Truiden, maar de Chinese markt biedt enorme schaalvoordelen voor ontwikkelingskosten. Niet-strategische onderdelen komen tegen een gehalveerde kostprijs van lokale producenten. Ze zijn toeleveranciers van onder meer Nanjing Auto Corp. en SAIC (die elk een deel kochten van het Britse Rover) en van grote niet-Chinese autofabrikanten. Kwaliteitscontrole is dus geen punt, al kijken onze teams in Nanjing en Sint-Truiden nauwgezet toe.”

“Tegen 2012 draait onze fabriek in Nanjing 150 van de 200 miljoen dollar groepsomzet van Punch Powertrain. De winst overtreft volgend jaar al de gecumuleerde verliezen voor het opstarten in 2007 en van dit jaar. Na virtuele testen tussen Nanjing en Sint-Truiden, komt elk autotype nu nog voor de finale finetuning van de software naar België. Op termijn zullen we dat in Nanjing doen, het is een kwestie van opleiding en training.”

“Toen Punch in juni 2006 ZF (Zahnradfabrik Friedrichshafen) in Sint-Truiden overnam, waren hun versnellingsbakken grotendeels hydraulisch. We hebben ze omgebouwd en er meer elektrotechniek in gestopt, waardoor we onze CVT multifunctioneel kunnen gebruiken in verschillende types van motoren. Dat is ons succes, in combinatie met de stijgende olieprijs. En dat is ook de reden waarom Punch Powertrain voortdurend naar een hogere versnelling moet schakelen.”

VITAMEX

( Shenyang)

Vitamex uit Drongen (65 % CHV of de Nederlandse ‘Boerenbond’ en 35 % het management) maakt kernvoeders en concentraten voor mengvoederbedrijven en zelfmengers in de veeteelt- en pluimveesector. Het bedrijf is Europees marktleider in vervangproducten voor antibiotica en sterk aanwezig in Brazilië, Rusland en China. Met vier eigen bedrijven (50/50 met een Zwitserse partner) werd vorig jaar in China 25,4 miljoen euro of 30 % van de groepsomzet gerealiseerd.

“Onze traditionele concurrenten zijn hier ook, maar door onze marktbenadering zijn we veruit koploper en zelfs marktleider in een aantal provincies. In 1996 kocht Vitamex samen met het Zwitserse handelshuis DKSH in China een eerste fabriek; we starten nu onze vijfde productie-eenheid op”, zegt Joost Ameye, directeur Azië. “Al zijn de productiekosten hier tot 15 % duurder dan in Europa, omdat hier geen wereldmarktprijzen gelden voor grondstoffen als aminozuren, vitamines, maïs en zo meer. We zijn weinig arbeidsintensief, alles gebeurt computergestuurd. We focussen op de Chinese markt omdat hier meer dan de helft van de wereldpopulatie aan varkens leeft. En de vleesconsumptie per Chinees stijgt, ze is nog maar 60 % van het vleesverbruik in Europa.”

“De knowhow komt uit België, het Zwitserse handelshuis staat in voor de aankoop van kritische grondstoffen – wat garanties biedt voor de kwaliteit. Onze succesformule is: 100 % lokaal management, maar met de volle steun van Vitamex, dus een vlakke managementstructuur dicht bij de markt. Dit model hoeven we maar te kopiëren van de ene naar de andere provincie. Ons belangrijkste probleem is een tekort aan goede lokale verkopers en managers – al zitten we in het topsegment van de markt, wat aantrekkelijk is om lokale managers te behouden.”

“Vitamex was de eerste die in China totaaloplossingen aanbood. We mikken op 20 % van de markt, het topsegment. Toen we aankwamen, bestond de markt nog voor 90 % uit kleine familiale boerderijtjes, maar aan het einde van de jaren negentig begon de schaalvergroting en werden de grotere veehouders zelfmengers. Een eerste obstakel was dat we onze verkopers moesten motiveren om boeren te overtuigen onze producten te kopen die tien keer duurder waren dan traditionele kernvoeders. Opdat ze met eigen ogen zouden zien hoe de sterfte bij biggen werd teruggedrongen, lieten we onze verkoopmensen tot twee maanden inwonen op die boerderijen. Zo slaagden we erin in elke nieuw aan te boren streek 10 % van de boeren voor onze producten te winnen.”

“Boeren gebruiken hun gezond verstand: zodra de ‘vernieuwers’ overtuigd zijn dat ons technisch performant product – zelfs tegen een hogere prijs – economisch rendabel is, krijgen we vrij vlot 30 % ‘volgers’ over de streep die ook voor onze producten kiezen. We kozen bewust voor die lange en moeilijke weg om marktaandeel op te bouwen. En dat loonde, want onze fabriek in Suzhou, een investering van 3,5 miljoen euro, was in zes jaar terugbetaald. De voorbije jaren groeiden we gemiddeld met 30 %, in die mate dat China Vitamex-België door de moeilijke periode van 2003-2004 geloodst heeft.”

PINGUIN/LUTOSA

( Sjanghai)

De West-Vlaamse diepvriesgroenteproducent Pinguin zoekt al sinds 1999 zijn draai in China. In juni 2007 kocht het de West-Vlaamse producent van diepvriesaardappelen Lutosa. Pinguin koopt in China exotische groenten voor Europa, maar Lutosa wordt het vehikel voor het openbreken van de Chinese markt.

“Het inkopen van Chinese groentesoorten was voor Pinguin belangrijk als leerschool om diezelfde producten later ook in China te vermarkten”, zegt Lieselot Dejonghe. Ze is sinologe en leidt het aankoopkantoor van Pinguin in Sjanghai. “Lutosa exporteert diepvriesaardappelproducten naar China, hoofdzakelijk voor hotels. Onze managing director, David Zhao, bouwt echter een netwerk uit voor de verkoop van Lutosaproducten aan de opkomende middenklasse. Op termijn zal dit uitmonden in het ter plaatse ontwikkelen van diepvriesgroenten en convenienceproducten voor de Chinese markt, wat de kostprijs aanzienlijk kan doen dalen. Ons plan vergt een lange aanloop, maar we geloven erin. De handel met China is nog maar 2 à 3 % van de verkoop van Pinguin en Lutosa, maar kostendekkend.”

David Zhao: “Via voedingsbeurzen zijn de Lutosaproducten intussen bekend bij de professionals. In het begin was het moeilijk om ze te overtuigen dat het Belgische bintje beter is dan de lokale of Amerikaanse variant. Je moet op de massa mikken opdat je producten zouden aanslaan, de markt voor buitenlanders in China is marginaal. We zijn begonnen met kleine aardappelsnacks in een Europese verpakking, maar overgoten met typisch Chinese sausjes voor de stadsjeugd. Die liggen te koop in alle Metrosupermarkten van Sjanghai. Diepvriesaardappelproducten van Lutosa brengen we aan de man in een soort Chinese variant van McDonald’s, die je aantreft aan de hele Oostkust en tot in het binnenland rond de miljoenenstad Chongqing.”

SOUDAL ZHIJIANG

( Hangzhou)

Soudal uit Turnhout (288 miljoen euro omzet) stapt in een 50/50-joint venture met zijn sectorgenoot Zhijiang Silicone Chemicals uit Hangzhou (40 miljoen euro omzet). Een nieuwe fabriek zal vanaf 2009 onder het merk ‘Soudal Zhijiang’ lijmen, voegkitten en polyurethaanschuimen maken voor de professionele bouwmarkt in China.

“We zijn maar twee maanden bezig, en er zijn meningsverschillen”, erkent He Yong Fu, stichter en managing director van Zhijiang Silicone Chemicals, het nummer één in China. “Westerlingen staan vaak onbuigzaam op hun principes en standaarden, wij Chinezen reageren emotioneel. We moeten nog van elkaar leren in wederzijds respect, maar ik vertrouw op Vic Swerts. Ik heb een grote achting voor wat hij met Soudal gerealiseerd heeft. We hadden aanbiedingen van General Electric en andere multinationals, maar kozen voor Soudal. Beide familiegroepen hebben een vlakke managementstructuur, onze productengamma’s zijn complementair. Wij bieden Soudal de Chinese markt, Soudal brengt nieuwe producten in voor de bredere volumemarkt.”

Jos Huybrechts, financial controller Soudal Asia: “Zhijiang zit in de niche van structural glazing of grote glazen gevels voor hoogbouw, onder meer voor Rem Koolhaas’ opvallende televisiegebouw van Peking en andere prestigeprojecten. Zij hebben daar uitstekende contacten voor en vertegenwoordigingen over heel China. Met de joint venture mikken we echter op de massamarkt. Daarvoor moet je aan actieve marketing doen, nieuwe distributiekanalen aanboren, onderaan in de markt bij distributeurs van bouwmaterialen of plaatsers van glasramen. Dat vergt een totaal andere marktbenadering en daarover hadden we enkele meningsverschillen. Soudal vertrekt met zijn producten vanuit markttoepassingen, niet vanuit een bestaand netwerk van klanten dat Zhijiang voor zijn grote projecten heeft. We willen de Chinese markt ook diep in de markt aanpakken, vanuit onze succesvolle ervaring in Oost-Europa.”

He Yong Fu: “Beide zienswijzen dichter tot elkaar brengen, zal aanpassing eisen van de ene en van de andere. Een bijkomende reden om voor Soudal te kiezen was dat Wacker – dezelfde Duitse toeleverancier van grondstoffen en machines – ons Soudal als partner had aanbevolen. Ik verwacht dat deze nieuwe joint venture heel snel een omzet zal realiseren van 100 miljoen euro en een verdubbeling daarvan op relatief korte termijn.”

Jos Huybrechts: “De Chinese markt groeit voor sommige van onze producten met 10 à 20 % per jaar en in speciale energieproducten zelfs met 50 à 100 %. De overheid werkt aan wetgeving voor energiebesparing. De Chinese bouwmarkt wordt almaar meer energiebewust.”

ENSYSTA

( Sjanghai)

Ensysta is gegroeid uit de Boerenbond (Aveve) en is nu in handen van het Franse Cegelec. Ensysta ontwerpt en bouwt ‘process- en utility-systemen’ voor farma-, fijnchemie- en voedingsfilialen van multinationale bedrijven in China.

“Ik ben in 2000 begonnen met een jaar marktverkenning vanuit het bedrijvencentrum van de Vlaamse exportdienst in Sjanghai (nu FIT), nadat we vanuit België projecten hadden gerealiseerd voor klanten in China. We zijn die klanten gevolgd – onder meer Janssen Pharma, Agfa, InBev, Umicore en GlaxoSmithKline”, vertelt general manager Kristien Loontjens. “Momenteel doen we het ontwerp en design voor twee chocoladefabrieken, voor het Belgische Eden Chocolate en voor Barry Callebaut. Maar we werken ook voor farmagroepen als Pfizer of cosmeticabedrijven als L’Oréal. We doen het ontwerp, de aankoop van materialen en de installaties. Het aantal lokale componenten stijgt.”

“Projecten komen binnen via networking bij professionele businessassociaties en grote project management companies die hele projecten voor hun rekening nemen en multinationals van bij de start begeleiden. Er zijn twee redenen waarom we hoofdzakelijk werken voor dat type buitenlandse bedrijven en minder met Chinese. Omdat we alleen het procesgedeelte doen, terwijl het bij Chinese investeringen meestal om zeer grote projecten gaat. Ook omdat we, vooral in de farma-industrie, ondervinden dat de regelgeving van Chinese manufacturing good practices nog altijd minder streng is voor lokale dan voor buitenlandse bedrijven. We zien vaak dat Chinese bedrijven dure machines staan hebben, maar zonder aangepast design volgens de internationale standaarden. Dat is aan het verbeteren, maar er is nog een lange weg te gaan. Het marktpotentieel is dus groot.”

CONCORDIA TEXTILES

(Suzhou)

Concordia Textiles uit Waregem heeft deze maand in China zijn eerste buitenlandse productie voor synthetische stoffen opgestart.

“Door gedurende drie jaar een strategische alliantie aan te gaan met lokale producenten, hebben we de hele machinerie in China leren kennen. We kunnen nu een fabriek volledig in eigen beheer opstarten, die evenwaardig zal zijn aan onze vestiging in Waregem”, zegt topman Patrick Tuytens. “China is door de dollarkoers vandaag tot 25 % goedkoper, maar we willen in eerste instantie een lokale speler worden. Vermits wij in de business-to-business zitten en onze toegevoegde waarde betrekking heeft op de laatste fase van de productieketen – coating, laminage en veredeling – volgen we met deze vestiging onze Europese en Amerikaanse klanten die al in China produceren. Het eindproduct zal over een vijftal jaar voor de ene helft naar de Europese en de Amerikaanse markten gaan en voor de andere helft in China blijven.”

“Het komt erop neer dat we met deze nieuwe fabriek verloren marktaandeel en een deel van ons cliënteel recupereren, westerse confectiebedrijven die al langer in China actief zijn”, verduidelijkt CEO Carl Baekelandt. “Onze productie is kapitaalintensief. Terwijl alle overige kosten grotendeels vergelijkbaar blijven, wegen de loonkosten voor arbeiders zo’n 20 % op de totale productiekosten in Waregem, tegen zo’n 3 % in Suzhou. Onze fabriek sluit aan bij de langetermijnvisie van de Chinese regering om te evolueren naar innovatieve producten en betere kwaliteit, terwijl de meeste lokale fabrikanten nog altijd opportunistisch focussen op snel gewin. En ze biedt klanten in China zekerheid op gebied van continuïteit, productaansprakelijkheid, veiligheid en kwaliteit.”

VITALO CHINA

(Suzhou)

Vitalo, 90 miljoen euro omzet (onderdeel van de Koramic Investment Group), is specialist in vacuümvormen van plasticverpakkingen voor elektronische componenten en auto-onderdelen. In China heeft Vitalo drie eigen fabrieken: in Guangzhou, Suzhou en sinds kort in Langfang bij Peking.

“China is ongeveer 35 % van onze groepsomzet”, benadrukt Didier Leclercq, vice-president Packaging. “We zijn sterk geautomatiseerd, het is dus geen kwestie van verhuizing van de productie, maar van flexibiliteit en service aan onze klanten. De Vitalogroep is aanwezig in drie werelddelen, we zijn daarin uniek tegenover een viertal concurrenten die meestal werken via plaatselijke allianties. Wij volgen onze grote klanten, wat betekent dat zij voor ons grotendeels de weg effenen. Onze eerste Chinese vestiging in 1999 in Guangzhou kwam er op vraag van Nokia en Philips. Maar we volgen niet blindelings, we zoeken tegelijk nieuwe opportuniteiten in de markt. Zo was onze fabriek in Suzhou in 2005 ook opgestart voor Nokia. Vorig jaar hebben we in Langfang bij Peking een nieuwe productie gestart omdat de transportkosten in China hoog zijn. Intussen hebben we op de as Suzhou-Sjanghai genoeg nieuwe klanten om deze fabriek rendabel te houden. Het telkens opnieuw starten van nieuwe productievestigingen gaat vlotjes, omdat we dat doen met dezelfde ervaren equipe. In Europa is zoiets ondenkbaar, maar Chinezen hebben er geen probleem mee om duizenden kilometers verder te herbeginnen.”

Jim Wang, area sales & marketing manager van Vitalo in Suzhou: “Kwaliteit is onze sterkte. Chinese concurrenten zijn goedkoper, maar minder flexibel. Vitalo draait vijf keer sneller dan onze concurrenten, we kunnen dus pieken in de markt – die typisch zijn voor elektronica – moeiteloos opvangen. Reputatie is uiterst belangrijk, want wij maken geen gestandaardiseerde producten. Elke verpakking is op maat van de klant. Bijkomend pluspunt voor onze internationale klanten is dat de Vitalogroep wereldwijd dezelfde machines gebruikt, zodat wij zeer snel producties kunnen opstarten. Lokale producenten zijn daar niet toe in staat. We werken met lokale toeleveranciers die eerst door België worden doorgelicht en goedgekeurd. De belangrijkste verantwoordelijken voor de verkoop komen twee keer per jaar naar global sales meetings van de Vitalogroep in het buitenland. Zoiets werkt motiverend en scherpt onze alertheid, doordat we dan ervaringen uitwisselen met onze Mexicaanse, Indiase, Slowaakse en andere collega’s.” (T)

Door Erik Bruyland in China