Quintessence, een Belgisch hr-bedrijf met veertig medewerkers, kan terugvallen op een internationaal netwerk van 300 consultants. Op die manier kan een lokale kmo zijn diensten toch aan multinationals aanbieden.
Net voor de zomer streken de deelnemers aan de jaarlijkse internationale Gapi-conferentie (Global Alliance for Performance Im- provement) neer in Brussel. Vorig jaar verzamelden ze in New York en volgend jaar is Hongkong aan de beurt. Lou Van Beirendonck, stichter en directeur van hr-adviesbureau Quintessence Consulting, was een goed decennium geleden een van de oprichters van Gapi en zit nog steeds in de directie. Het businessplatform overkoepelt zo’n veertien hr-bedrijven over 25 locaties, goed voor ruim 300 consultants. Het stelt het onafhankelijke Belgische bureau, dat werkt met veertig professionals, in staat om op te tornen tegen internationale organisaties zoals Ernst & Young en KPMG.
Zelf een internationaal netwerk op poten zetten met eigen kantoren in diverse landen zou veel te duur zijn, vindt Van Beirendonck. “Een kantoor in Luxemburg en Nederland is niet genoeg. Bij een internationale structuur is het alles of niets. In plaats daarvan kozen we voor Gapi en investeerden we in onderzoek, personeel en methodologie.” Toch is Gapi meer dan een antwoord op de concurrentie van internationale spelers. Het is een forum om te leren van elkaar. In de jaarlijkse academy worden de consultants wijzer van elkaars succesverhalen. Zo paste Quintessence, dat in 2010 een brutomarge van 1,7 miljoen euro had, onlangs nog een tool van zijn Nederlandse partner aan voor de Belgische markt.
Waar moet u op letten wanneer u zelf een internationale structuur op poten wilt zetten?
Zorg voor een zuiver netwerk
Uit een mislukt eerder netwerk leerde Van Beirendonck een zuivere organisatie na te streven. “Een netwerk dat enkel ontstaat op basis van de internationale contacten die je hebt, is niet zuiver. Tot dat eerdere netwerk behoorden onder meer heel wat professoren, waarvan de helft gepensioneerd was. Wijze mensen, maar niet meer op de hoogte van de dagelijkse hr-praktijk. Het gaat er niet zozeer om de lat hoog te leggen, maar wel om de lat juist te leggen, zodat je partners krijgt die bij je passen.”
Stel uzelf vragen zoals: welk idee heb ik over internationaal werken, wat is mijn positionering op de markt, welke waarden streef ik na? Wanneer Van Beirendonck een project leidt en samenwerkt met een buitenlandse partner, moet hij blindelings op hem kunnen vertrouwen.
Streng bij toetreding en uittreding
Gapi heeft een waslijst aan criteria om te kijken of een advieskantoor tot het netwerk kan worden toegelaten. Er wordt gekeken naar de kwaliteit en het volume van de onderneming. Eenmanszaken zijn uitgesloten omdat ze te veel afhangen van één persoon. Het bedrijf moet een dossier maken en de zaakvoerder komt zich voorstellen op de jaarlijkse vergadering. Pas na enkele projecten wordt een bedrijf toegelaten.
De criteria om uit het netwerk te treden zijn haast even belangrijk. “Als ik een filiaal zou oprichten in het land van een partner, moet ik bijvoorbeeld uit het netwerk stappen. Wij kunnen overal ter wereld werken, maar zelf een kantoor oprichten kan niet, want dan doe je je partner concurrentie aan.”
Eén tarief aanbieden
De samenwerkingen binnen Gapi nemen doorgaans de vorm aan van bilaterale projecten. Een klant van Quintessence wilde een project doen in Algerije. Het Gapi-netwerk heeft daar geen kantoor, maar een Franse partner had er goede contacten en dus werkte Van Beirendonck met hen samen. Maar hoe bereken je bijvoorbeeld de prijs als de tarieven van de twee partnerbureaus verschillen? “Onze Britse partner is inderdaad 30 procent duurder dan wij, terwijl de Spaanse partner goedkoper is. Het is niet haalbaar om dat allemaal te verrekenen. Als wij een project binnenhalen in het buitenland, werkt de partner tegen ons dagtarief, min 10 procent werkingskosten. Wordt het project in Engeland verkocht, dan geldt het Engelse tarief.”
Wat levert het op?
In zo’n netwerk bestaat het gevaar dat je regelmatig projecten deelt met buitenlandse partners zonder dat je er veel terugkrijgt. “Een evenwicht is er niet”, zegt Van Beirendonck. “Het uitgangspunt is dat we onze nationale klanten internationaal willen bedienen. De omzet verhogen is niet het primaire doel van Gapi.” Volgens de hr-specialist haalt Quintessence 10 procent van zijn omzet uit internationale projecten die het zelf opzet en nog eens 5 procent uit projecten waarbij het betrokken wordt door zijn partners. “Je moet je de vraag stellen hoeveel omzet je nationaal verloren zou hebben zonder internationale structuur.” Bovendien kun je de winst niet berekenen op basis van omzet. Gapi levert bijvoorbeeld marketingvoordelen op door de internationale uitstraling en is een retentietool. “Tegen je medewerkers kunnen zeggen dat ze aan projecten in het buitenland kunnen werken, is een belangrijk argument op de arbeidsmarkt.”
Meer dan een groepje collega’s
Om te vermijden dat Gapi blijft steken in een groep leuke buitenlandse collega’s, werd de vereniging (naar Nederlands recht) formeel gestructureerd met gemeenschappelijke kosten en marketing. “Een van de sterke punten van Gapi is dat de CEO’s verantwoordelijk zijn voor het netwerk, en niet een medewerker. Werknemers in consulting blijven gemiddeld vijf à zes jaar bij hetzelfde bedrijf, zodat je voortdurend nieuwe gezichten zou zien. CEO’s kunnen bindende afspraken maken en sommigen onder hen ken ik al twintig jaar zodat ik heel direct kan zijn als er een probleem opduikt. Netwerken hoort thuis op het strategische niveau, omdat het zorgt voor continuïteit en betrokkenheid.”
Geen echt merk
Ondanks de formele structuur van Gapi zijn sommige klanten wantrouwig omdat Gapi niet als één merk naar buiten komt. Dat geeft hen de indruk dat ze niet met één bedrijf werken. Van Beirendonck: “Toch verschillen we niet zoveel van internationale organisaties met een sterk merk. Vaak bestaan die ook uit verschillende entiteiten, die soms minder communiceren dan wij.” Kan zijn, maar Gapi blijft een verzameling van aparte organisaties zonder sterk merk. “In de ogen van sommige klanten is dat een handicap, omdat het merk voor hen belangrijk is. Maar de omgekeerde aanpak, met een sterk merk waarachter allemaal lokale zelfstandigen schuilen, werkt ook niet. Het beste wat we kunnen doen, is de structuur heel goed uitleggen.”
BENNY DEBRUYNE
Quintessence haalt 15 procent van de omzet uit projecten in samenwerking met zijn buitenlandse partners.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier