KMO's die een doelgericht HR-beleid op poten zetten, zijn zeldzaam. Hoogstens zullen ze de personeelsadministratie uitbesteden. Voor de rest zien ze noodzaak van een personeelsbeleid amper in. Ze hebben zelfs geen eigen human-resourcesmanager. "Te duur," is een veel gehoorde verklaring. Door de afwezigheid van een human-resourcesbeleid is er echter weinig of geen oog voor de gevoeligheden die bij het personeel leven. Met als gevolg dat medewerkers sneller de neiging zullen hebben om het bedrijf vaarwel te zegge...

KMO's die een doelgericht HR-beleid op poten zetten, zijn zeldzaam. Hoogstens zullen ze de personeelsadministratie uitbesteden. Voor de rest zien ze noodzaak van een personeelsbeleid amper in. Ze hebben zelfs geen eigen human-resourcesmanager. "Te duur," is een veel gehoorde verklaring. Door de afwezigheid van een human-resourcesbeleid is er echter weinig of geen oog voor de gevoeligheden die bij het personeel leven. Met als gevolg dat medewerkers sneller de neiging zullen hebben om het bedrijf vaarwel te zeggen als ze bijvoorbeeld in hun carrièreperspectieven worden gehinderd. Toch zijn er uitzonderingen, zoals het Vlaamse ICT-bedrijf Porthus. Het bedrijf mag dan slechts zestig medewerkers tellen, het hanteert een rigoureus HR-beleid. "Wij zijn vijf jaar oud, draaien 8 miljoen euro omzet en zijn al twee jaar winstgevend," zegt CEO Luc Burgelman. "We hebben een sterke groei gekend, maar om die te bestendigen, moeten wel een aantal voorwaarden vervuld zijn. En daar is de personeelstevredenheid een essentieel onderdeel van. Het klinkt als een cliché, maar met gemotiveerd personeel haal je betere resultaten. Vandaar dat ik vond dat we een eigen HR-beleid moesten ontwikkelen. Ik wou onder andere dat er meer aandacht werd besteed aan de verschillende vormen van compensation and benefit-systemen." Om dat beleid ten uitvoer te brengen, heeft een bedrijf uiteraard een personeelsmanager nodig. En hier werd Porthus geconfronteerd met een probleem dat zich ook in andere bedrijven van dezelfde omgang voordoet: koken kost geld. Burgelman: "Wij kunnen ons geen voltijdse HR-manager permitteren. Wij zijn dan naar Securex gestapt, dat een belangrijke partner voor ons is. Maar ook daar konden ze moeilijk de nodige HR-mensen leveren. Er restte ons dan ook weinig anders dan een beroep te doen op een soort van deeltijdse HR-manager." Daarvoor werd Tina Verdonck aangesproken, voormalig HR-manager bij Honeywell en stichter van een eigen bedrijf om deeltijdse HR-functies op zich te nemen. Deze deeltijdse HR-manager komt een dag per week bij Porthus en implementeert er een volledig HR-beleid. Dat gaat van het uitwerken van evaluatiesystemen tot het uitwerken van een aantal taken voor de verloningspolitiek, de classificatie van werknemers enzovoort. De deeltijdse manager implementeert en onderhoudt het personeelsbestand en gaat ook na wat de groeimogelijkheden zijn voor de verschillende medewerkers. Burgelman: "Zo'n externe HR-manager was zeker welkom. Vreemde ogen dwingen en kunnen dus een sterke impact hebben op de werking van een organisatie." Alain Mouton