In zijn onderzoek legt de Canadees James Henderson, die in 2005 Babson College (VS) inruilde voor IMD in het Zwitserse Lausanne, zich toe op de rol van strategie in onzekere tijden. Naar aanleiding van The Grand Tour, een leiderschapsevent georganiseerd door Global Mag Events, bracht hij een bezoek aan ons land. "Of digitalisering nu de vorm aanneemt van een cloud, mobiele netwerken, sociale netwerken of analytics, we kunnen er niet omheen dat het samengaan van die evoluties de deur wijd openzet voor nieuwe zakenmodellen. Niemand ontsnapt eraan. Alleen zal de ene sector sneller dan de andere beïnvloed worden."
...

In zijn onderzoek legt de Canadees James Henderson, die in 2005 Babson College (VS) inruilde voor IMD in het Zwitserse Lausanne, zich toe op de rol van strategie in onzekere tijden. Naar aanleiding van The Grand Tour, een leiderschapsevent georganiseerd door Global Mag Events, bracht hij een bezoek aan ons land. "Of digitalisering nu de vorm aanneemt van een cloud, mobiele netwerken, sociale netwerken of analytics, we kunnen er niet omheen dat het samengaan van die evoluties de deur wijd openzet voor nieuwe zakenmodellen. Niemand ontsnapt eraan. Alleen zal de ene sector sneller dan de andere beïnvloed worden." Vooral ondernemingen die al decennia gewend zijn aan gestage evoluties, voelen nu een grote druk om het geweer van schouder te veranderen. Zij zien nieuwe concurrenten opkomen die met veel lagere kosten een business opzetten en heel snel gebruikers aantrekken op hun platformen. "Daardoor zijn de angst en de onzekerheid groter dan ooit tevoren", zegt Henderson. "Hoe transformeren we onze organisatie binnen de nieuwe context en hoe gaan we om met onze huidige middelen? Veel van die middelen dreigen een last te worden, terwijl nieuwkomers op de markt voordeel halen uit middelen die traditioneel niet als verkoop- of verhuurbaar werden beschouwd. Kijk naar Airbnb dat zelf geen bedden bezit maar meer logeerplaatsen verhuurt dan welke hotelketen ook." Hoezeer bedrijven een fundamentele strategische koerswijziging moeten overwegen, hangt volgens Henderson vooral af van de mate waarin hun markt verstoord wordt door nieuwe zakenmodellen. "Het enthousiasme over de Ubers van deze wereld is zeer groot. Velen lijken te denken dat zo'n zakenmodel de enige kans op slagen is. Wat echt van belang is, is dat elk bedrijf op zoek gaat naar een nieuwe balans tussen enerzijds nieuwe initiatieven en zakenmodellen en anderzijds het verder managen van de bestaande business. Typisch voor dat laatste is de meer traditionele aanpak van strategie waarin de onzekerheid zich op een iets langere termijn afspeelt. Om die toekomstige onzekerheid te counteren, ontwikkel je dan een aantal strategische plannen", zegt James Henderson. De wereld mag dan onzeker en volatiel zijn, de traditionele strategische aanpak heeft daarom niet afgedaan. In veel bedrijven kan die nog perfect toegepast worden op pakweg 70 procent van de business, en moet je voor de overige 30 procent uit een ander vaatje tappen. "Geneesmiddelenproducent Sanofi bijvoorbeeld gaat specifiek voor zijn business rond diabetesbehandeling een samenwerking aan met Google. Sanofi is ervan overtuigd dat de rol van informatie de behandeling van diabetes drastisch zal veranderen en ziet compleet nieuwe manieren ontstaan om die geneesmiddelen op de markt te brengen. Daar speelt het bedrijf met dat partnership op in, terwijl voor andere segmenten verder wordt gebouwd op de bestaande zakenmodellen. In hightech en retail bijvoorbeeld zal die 70/30-verhouding net andersom zijn. In die sectoren is de ontwrichting - en daarmee de kans op falen - dermate groot dat zij veel wendbaarder uit de hoek moeten komen", legt Henderson uit. Henderson waarschuwt bedrijven dat ze een duidelijk onderscheid moeten maken tussen hype en opportuniteit. "Er wordt veel gezegd en geschreven over ontwrichtende zakenmodellen en over de cloud, mobiele en sociale netwerken en big data. Daardoor zie je ook dat bedrijven zich vergalopperen in de hype. Opnieuw is het een kwestie van balans. Je moet als bedrijf zien hoe nieuwe evoluties je business kunnen beïnvloeden - en dat vraagt vaak een cultuurwijziging - maar tegelijk mag je ook de focus op je kernactiviteit niet verliezen. Je mag een bedrijfscultuur niet té ver doorduwen in een nieuwe richting. Dan dreig je de focus te verliezen en te veel middelen te verspillen aan wat nieuw en trendy is. Je mag nog zo hard nadenken over innovatieve oplossingen, als je in de kartonsector zit, dan blijf je aan het einde van de dag met karton werken." Wendbaarheid leidt bovendien vaak tot meer in plaats van minder complexiteit. Iets wat vooral voor de medewerkers heel verwarrend kan zijn. "Sommige bedrijven lijken zich in zowat alle domeinen in te kopen. Daardoor kan het moeilijk worden de koers te volgen. Dat was zo bij Microsoft. In de beginjaren van Windows had het bedrijf ook belangen in verschillende andere systemen. Voor medewerkers kan dat aanvoelen alsof het bedrijf tegelijk op alles en niets inzet", zegt Henderson. Henderson is voorstander van een eenvoudiger aanpak op basis van een beperkt aantal veldslagen die je moet winnen. Dat zijn veldslagen waar je sterk op inzet en waar iedereen in de organisatie aan bijdraagt. "Eenvoudige boodschappen die iedereen begrijpt en waar iedereen zijn rol in heeft." Toch wil Henderson niet gezegd hebben dat strategie en wendbaarheid niet hand in hand kunnen gaan. "Strategie gaat over keuzes maken en zich daartoe engageren. Wendbaarheid draait om snel schakelen. We zien dat bedrijven als Google of Amazon sterk zijn in beide. Ze maken heel bewuste strategische keuzes over hun kernactiviteit en rollen die uit in de meest uiteenlopende domeinen." "Een sterk engagement ten opzichte van de strategische keuzes is veel belangrijker dan de hype rond wendbaarheid", gaat Henderson verder. "Als wendbaarheid de kern van de strategie vormt, draai je voortdurend mee met de wind, zonder een duidelijke koers te varen. De verleiding is groot om in onzekere tijden op verschillende paarden te wedden. Velen doen dat door het globale investeringsniveau te drukken en zich op meerdere markten te begeven. Uit een van mijn onderzoeken is gebleken dat die redenering maar beperkt opgaat. In een concurrentiële markt, waar verschillende grote bedrijven actief zijn en waar je voordeel kan halen om als first mover op te treden, kan te lang wachten en te beperkt investeren helemaal verkeerd uitdraaien. Dan kan de concurrentie de kans voor je neus weggrissen. Vandaar mijn overtuiging dat bedrijven beter voor eenvoud kiezen. Om je organisatie naar een hoger niveau te tillen, hoef je niet de hele business te transformeren." Barbara De Vos, fotografie Karel Duerinckx"Je mag nog zo hard nadenken over innovatieve oplossingen, als je in de kartonsector zit, dan blijf je aan het einde van de dag met karton werken"