Bart Decrem kreeg de ondernemersmicrobe te pakken op zijn dertiende, toen hij radio-uitzendingen verzorgde op FM Bruxel en een magazine opstartte. Decrem beproefde zijn geluk aan de andere kant van de oceaan toen hij aan de Stanford University rechten ging studeren. "Dat was vooral een excuus om de sfeer in Silicon Valley te kunnen opsnuiven. Ik kwam er onder meer in contact met Andy Hertzfeld, mededesigner van de Macintosh en een goede vriend van Steve Jobs. Samen stampten we Eazel uit de grond, een softwaretool om Linux gebruikersvriendelijker te maken. Het werd geen onverdeeld succes, maar het kon wel tellen als start-upervaring", zegt Decrem.
...

Bart Decrem kreeg de ondernemersmicrobe te pakken op zijn dertiende, toen hij radio-uitzendingen verzorgde op FM Bruxel en een magazine opstartte. Decrem beproefde zijn geluk aan de andere kant van de oceaan toen hij aan de Stanford University rechten ging studeren. "Dat was vooral een excuus om de sfeer in Silicon Valley te kunnen opsnuiven. Ik kwam er onder meer in contact met Andy Hertzfeld, mededesigner van de Macintosh en een goede vriend van Steve Jobs. Samen stampten we Eazel uit de grond, een softwaretool om Linux gebruikersvriendelijker te maken. Het werd geen onverdeeld succes, maar het kon wel tellen als start-upervaring", zegt Decrem. Vervolgens richtte hij Flock op (overgenomen door Zynga) en trok aan de kar van Firefox 1.0. Echt bekend werd Decrem pas in 2008, met het mobiele spelletje Tap Tap Revenge. Dat spel -- waarbij spelers op het ritme van de muziek op het scherm tikken -- schoot bij de opening van de officiële App Store meteen door naar nummer 1. Het leverde hem een podiumplaats op naast Steve Jobs en vooral veel naamsbekendheid. Toen Tapulous, het bedrijf achter Tap Tap Revenge, in 2010 werd overgenomen door The Walt Disney Company, nam Decrem de functie van vicepresident en general manager voor Disney Mobile Games op. "Er zijn 1,5 miljard smartphones op de markt en dat aantal stijgt razendsnel. Er groeit een hele generatie op voor wie de smartphone of tablet het eerste scherm is dat ze zien. In de App Store is 90 procent van de top tien downloads spelletjes. Het is voor Walt Disney dus van strategisch belang om in deze markt prominent aanwezig te zijn." Decrem zette Disney als grote speler in de mobielespelletjesindustrie op de kaart met 'Where's My Water?'. Een spel waarbij de speler met zijn vinger over de smartphone moet wrijven om gangen te graven en water te brengen naar Swampy, een krokodil die ervan houdt om ondergronds een bad te nemen en op de waterbuis klopt (beng beng) als dat niet lukt. Te gek voor woorden? Kan zijn, maar wel goed voor meer dan een kwart miljard downloads. Het leverde Decrem de bijnaam 'Mister tap tap, beng beng' op. "Met mijn Belgische roots ben ik door het dolle heen als ik de kaap van 10 miljoen downloads bereik, dus 250 miljoen downloads is nauwelijks te vatten. Het toont de kracht van het smartphoneplatform, waarbij in geen tijd massaal veel mensen bereikt kunnen worden." "Swampy is het eerste Disney-figuurtje dat geboren werd op het smartphoneplatform en pas daarna in de traditionele Disney-kanalen naam maakte. Na 'Where's My Water?' hebben we 'Where's My Mickey?' gelanceerd. Een beetje de wereld op zijn kop. Maar Walt Disney heeft me ook net aangetrokken om verandering te brengen. Het grote voordeel van werken voor Disney is dat ik mijn creaties kan aanhaken op een gevestigd merk, met enorme marketingbudgetten en financiële mogelijkheden. Zo kwam Disney Mobile Games met het concept van 'Where's My Water?', maar het Swampy-figuurtje werd uitgewerkt door Disney-tekenaars met jaren ervaring. De divisie Mobile Games fungeert als een soort start-up binnen de geoliede Disney-machine." Walt Disney heeft creativiteit in zijn DNA en is tolerant in het accepteren van creatieve ideeën en werkvormen. "Disney begrijpt dat je out of the box moet durven te denken om je als organisatie te onderscheiden. Ik werk met kleinere teams op projectbasis. Ik stimuleer hen minder traditioneel te handelen en risico's te nemen. Zeker in grote ondernemingen is het moeilijk mensen te vinden die verantwoordelijkheid willen nemen voor gewaagde ideeën. Dat komt door het stigmatiserende beeld dat velen hebben over falen. Wie verantwoordelijkheid neemt en faalt, wordt misschien ontslagen. Of het is toch slecht voor de carrière. Om succes te hebben, is het belangrijk van dat denkbeeld afstand te doen." Decrem haalt het voorbeeld aan van Supercell, dat met Hay Day en Clash of Clans twee van de meest succesvolle spelletjes in de App Store ontwikkelde. "Als Supercell tien concepten lanceert, zal er daarvan misschien één worden gereleaset. Telkens als de ontwikkeling van een spel wordt stopgezet, houdt het team een feestje. Ze vieren de lessen die ze geleerd hebben uit het falen. Om succesvol te zijn moet je een omgeving creëren waarin creativiteit loont." "Het belangrijkste moment uit mijn carrière was mijn ontslag bij Flock. Het verplichtte me na te denken over wat goed en fout liep en daaruit te leren. Silicon Valley is ook goed in het begrijpen van het noodzakelijke falen om tot iets groots te komen. Dat is een groot verschil met het Belgische ondernemersklimaat." "België is een handelsland bij uitstek, waar de interactie met verschillende culturen in de genen zit. Dat is een absolute 'pro' om succesvol te zijn op de mobiele platformen. Maar over het algemeen durven Belgen weinig risico's te nemen en is het ondernemerschap er niet ingebakken. Toch denk ik dat je met de nodige inspanningen die mentaliteit ook in de Belgische cultuur kunt verankeren." 'Where's My Water?' werd door een team van zes in een half jaar ontwikkeld. Het spelletje was in eerste instantie alleen verkrijgbaar voor het iOS-platform en had een beperkt aantal spelniveaus. "Door een project in het beginstadium bewust klein te houden, kan je een beter product maken. Ik geloof dat kleine teams doorgaans betere kwaliteit afleveren doordat er meer focus en discipline is." "Een ander voordeel van deze aanpak is dat we het spel goedkoop op de markt brachten en pas extra moesten investeren toen het spel een succes was. Ik merk dat Silicon Valley steeds beter wordt in het snel en goedkoop laten falen. Door projecten goedkoop te laten falen, kunnen we investeren in dingen die wel werken. Dat is een echt leerproces. En misschien ook 'ons streepje voor' op Europa." Decrem was onlangs te gast op de iMinds-conferentie in Brussel. Op het podium profileerde hij zich als 'een ondernemer'. Bijna als een levenshouding. Dat terwijl veel ondernemers eerder verwijzen naar de sector waarin ze actief zijn als naar hun beroep wordt gevraagd. "Pas de jongste jaren realiseer ik me dat ik een ondernemer ben. Sinds ik bij Walt Disney werk, heb ik geleerd dat er een verschil is tussen een ondernemer en een zakenman. Ik leid een team van 180 medewerkers. Het lukt me om dat te managen, maar ik ben van nature geen manager. Ik heb me de managerskwaliteiten alleen eigen gemaakt omdat het noodzakelijk is om mijn doel te bereiken. Ik kan mensen aansturen, maar ik droom daar niet van. Ik droom van het eindresultaat, van het product dat ik wil creëren, liefst met een blijvende impact." "Mijn helden zijn mensen als Richard Branson, de oprichter van de Virgin Group, of Elon Musk, de uitvinder van PayPal, Tesla Motors en SpaceX. Het zijn bedrijfsleiders die ervan houden goede producten te creëren. In tegenstelling tot figuren als Jack Welch die General Electric runde van 1981 tot 2001, of de CEO van Microsoft, Steve Ballmer. Zij zijn erg sterk in het zakendoen en dromen daar waarschijnlijk ook van, maar het is niet wat ik ben of wil zijn." Een ondernemer kijkt volgens Decrem vooral naar de toekomst. "Als je een tegenslag kent, dan mag je je daar een dag slecht bij voelen, maar dan moet je de draad weer oppikken. Die veerkracht moet je als ondernemer hebben. Juist door mijn ondernemersmentaliteit heb ik weinig spijt van mislukte trajecten. Ik probeer gewoon van elke fout te leren. Als ondernemer zit ik nu eenmaal in de risicobusiness." Uit de levenswandel van Decrem blijkt duidelijk dat er verschillende manieren zijn om succes te boeken in de App Store. Zijn eerste grote succes met Tap Tap Revenge had Decrem vooral te danken aan een perfecte timing. Het spel kwam uit bij de opstart van de App Store. Een ander succesverhaal schreef Decrem door twee Disney-producten, Oz en Brave, te koppelen aan een sterk mobielespelletjesmerk, Temple Run. Zo creëerde hij Temple Run Oz en Temple Run Brave. "De marketingmachine draait op volle kracht bij de lancering van een film, maar daarna ebben de inspanningen snel weg. Dat is eigen aan de filmindustrie. Temple Run heeft zijn lange houdbaarheid in de App Store al bewezen en door ons wagonnetje daaraan vast te haken, hebben we de Disney-spelletjes die gebaseerd waren op de gelijknamige films ook verzekerd van een langere levensduur." Dat smartphonespelletjes vaak gelieerd zijn aan de release van een film, is soms een valkuil. "De spelletjes moeten gebaseerd zijn op dezelfde figuren, wat minder aan de verbeelding overlaat, en ze moeten afgewerkt worden tegen een strikte deadline. Dat is eigenlijk een slechte manier om een spelletje te ontwerpen. 'Wat maakt een spelletje leuk?' is de eerste vraag die we ons moeten stellen bij het creëren van een spel. Dat hebben we gedaan bij 'Where's My Water?'. In plaats van het zakelijke concept voorop te stellen, hebben we het product vooropgesteld. Dat leidde tot de ontwikkeling van een superieur product. Vaak is zo'n superieur product heel eenvoudig in gebruik, maar vergis je niet, in eenvoud kruipt enorm veel werk." Decrem meent dat de inspanningen van de mobile gaming-industrie in het smartphoneplatform een hefboomeffect hebben op andere sectoren. "Denk maar aan Uber, een mobiele app om het bestellen van taxi's te vereenvoudigen. Zo'n smartphoneapp zet een hele sector op zijn kop. Daarnaast zijn er ook enkele andere technologiegolven die een serieuze impact kunnen hebben. Bijvoorbeeld internet of things, objecten wisselen informatie met elkaar en met de mens uit, de robotisering of 3D-printing." "Als ondernemer vraag ik me altijd af of ik onderdeel kan uitmaken van een van die golven. Daarnaast besteed ik veel aandacht aan het logistieke verhaal. Hoeveel mensen moet ik inhuren? Welke mijlpalen moet ik bereiken om extra kapitaal los te krijgen? Hoe moet mijn organisatie gestructureerd zijn? Als je een goed idee hebt, een goed systeem, op de juiste golf surft en dat met de juiste mensen doet, dan kom je al een heel eind." Of hij ooit terugkeert naar België? "Behalve het mooie weer is ook de densiteit van het netwerk de reden waarom ik liever in Silicon Valley blijf. In een stad waar Facebook, Apple en Google naast elkaars deur zitten, huur je ook gemakkelijker de juiste mensen in. Silicon Valley wordt alleen maar sterker, omdat juist die dichtheid van het netwerk nieuw toptalent aantrekt. Het is moeilijk zo'n model te kopiëren of ermee te concurreren." MAAIKE THOEN"Silicon Valley is goed in het begrijpen van het noodzakelijke falen om tot iets groots te komen"