‘Ik ben al drie keer met pensioen gegaan’

Ex-Philips-topman Cor Boonstra neemt het roer over in het Antwerpse overslagbedrijf Molenbergnatie. In een exclusief interview met Trends legt hij uit waarom en blikt hij terug op zijn lange carrière – inclusief een aantal onverkwikkelijke affaires.

Cor Boonstra (72), de gewezen topman van Philips, neemt de touwtjes in handen van de Antwerpse goederenbehandelaar Molenbergnatie. Hij neemt alle aandelen over van de drie gewezen aandeelhouders van het moederbedrijf Ilomar. “Het was echt niet m’n bedoeling natiebaas te worden”, klinkt het bijna verontschuldigend in het stadspaleisje in de Antwerpse studentenbuurt waar Boonstra tussen de werken van Nederlandse meesters als Jan Sluijters en Kees van Dongen zijn hoofdverblijfplaats heeft. “Maar ik zag dat Molenbergnatie problemen had en die moet je nu eenmaal aanpakken. Zo ben ik al drie keer in mijn leven met pensioen gegaan.”

Molenbergnatie behandelt soft commodities zoals koffie, cacao, specerijen en nootjes. Het heeft dochters in Barcelona en Vietnam. De export- en distributietak van auto’s (onder meer naar Afrika) opereert voortaan apart onder de naam Millhill. De groep beheert 450.000 vierkante meter magazijnen en haalde vorig jaar een omzet van 65 miljoen euro. Molenbergnatie slaagde erin om in volle crisis elk jaar meer winst te maken. Is dit de fameuze golden touch van Boonstra (zie kader De kille saneerder)?

“Gewoon de invoering van behoorlijk bestuur”, noemt hij het zelf. “Ik ontdekte snel dat – hoe zal ik het voorzichtig uitdrukken – het beheer van zo’n natie niet helemaal overeenstemt met mijn manier van zakendoen. Ook daarom kocht ik de andere aandeelhouders uit. Het gaat er wat professioneler aan toe. Het vernieuwde IT-systeem laat ons toe om juist te weten welke producten zich waar bevinden in de logistieke keten. De kwaliteit van de organisatie en het personeel is verbeterd. Ook de relatie met onze klanten, zoals Nestlé, Sara Lee of de Londense Liffe-beurs, ging erop vooruit. In het verleden kwam koffie binnen en ging koffie naar buiten. Er zit meer structuur in. Onze klanten vragen dat. De rendabiliteit kan nog omhoog door kritischer te kijken naar de kosten. Nu gebeurt het nog te vaak dat bepaalde machines een dag op de week niet gebruikt worden.”

TRENDS. Hoe bent u als Nederlander zonder ervaring in de haven in een typische Antwerpse natie terechtgekomen?

COR BOONSTRA. “Eigenlijk was het voor een stuk back to the roots. Toen ik als 16-jarig jochie met een moeilijk karakter – vandaag noemen ze dat ADHD – de school verliet en het ruime sop koos, was Antwerpen de eerste stad die ik bezocht buiten Nederland. ( wijst) Kijk, daar hangt een tekening van het schip aan de muur.

“Ik rolde in 2005 in Molenbergnatie, omdat André Carez, mijn buurman toen ik nog in ‘s Gravenwezel woonde, er aandeelhouder was. Hij vroeg of ik hem wilde helpen. Dat wilde ik wel, maar enkel als ik ook kon participeren en zo iets te zeggen kreeg. Ik kocht een paar procent. Dat liep uit de hand tot 26, nu 100 procent. In principe ben ik een dag per week met Molenbergnatie bezig. Eerlijk gezegd is het me amper gelukt dat maximum te handhaven. Het is hartstikke leuk, want ik kom zelf uit de koffiebusiness als gewezen voorzitter van Douwe Egberts.”

Op een bepaald moment was er een probleem met de licentie van Molenbergnatie om te mogen werken voor de Londense Liffe-beurs. Wat liep er verkeerd?

BOONSTRA. “De licentie werd opgezegd vlak nadat ik via mijn bvba Oude Stadt de eerste participatie had genomen. Er waren verkeerde partijen geleverd waardoor er schade aan de goederen ontstond. Toen startte ik gesprekken met Liffe. Twee jaar geleden kregen we die licentie terug. Kopers en verkopers kunnen nu onder supervisie van de Londense koffiebeurs zeker zijn dat de opslag verantwoord gebeurt. Vandaag weten we vlekkeloos waar welke goederen juist aanwezig zijn.

“Het natiestatuut met zijn meewerkende aandeelhouders staat haaks op modern management. Het personeel wist niet meer naar wie het moest luisteren. De aandeelhouders waren zeker goedwillende mensen, maar de mentaliteit paste niet met moderne bedrijfsvoering. Het is als een coöperatie, waarbij veel mensen meepraten en er uiteindelijk niet wordt beslist. Een bedrijf heeft slechts één kapitein nodig, want anders wordt het schip stuurloos. Molenbergnatie rolde gewoon mijn kant op.”

Net zoals Philips destijds?

BOONSTRA. “Klopt. Op een bepaald moment ging ik na twintig jaar met pensioen bij Sara Lee en woonde ik op de Bahama’s. Ik had mijn vrouw beloofd om nu eindelijk eens samen wat te maken van het leven. Na enkele keren geweigerd te hebben om weer aan de slag te gaan, werd ik ‘s nachts uit mijn gebeld door Philips-topman Jan Timmer. Ik sloot een contract voor 31 maanden, enkel om de lichtdivisie en het Verre Oosten door te lichten. Ik werd CEO en bleef er acht jaar. Nu leek Eindhoven me niet bepaald aangewezen om mij te vestigen. Ik wilde geen deel uitmaken van die grote Philips-familie. Dus opteerde ik voor het filevrije pendelen vanuit ‘s Gravenwezel. Zo kwam ik dus in jullie mooie land terecht.”

Na uw vertrek bij Philips participeerde u voor voor 50,1 procent in de Breedenborg Holding, boven het bouwbedrijf Koop.

BOONSTRA. “Topman Henk Koop had 21 rechtszaken tegen zich lopen gedurende de zogenaamde bouwfraude in Nederland. Ik ben hem bijgesprongen.”

Had die steun ook te maken met uw eigen ervaring met gerechtelijke moeilijkheden, zoals de zaak over insidertrading met aandelen Endemol in 2000, waarvoor u nu ook bent vrijgesproken?

BOONSTRA. “Natuurlijk, want ik vond dat hij ook onrechtvaardig behandeld werd (zie ook kader In het vizier van het gerecht). Koop is ondertussen ook 21 keer vrijgesproken, maar zijn bedrijf kreeg wel een enorme dreun.”

Denkt u als gewezen topman van een productiegigant dat dit type industrie nog toekomst heeft in België of Europa?

BOONSTRA. “Neen. Bedrijven zoals Janssen Pharmaceutica, die intellectuele en technische prestaties neerzetten, blijven hier natuurlijk bestaan. Maar industrie oude stijl – handenarbeid met meerwaarde – raakt stilaan uitgespeeld. Ik geloof enkel in de dienstenindustrie en de toelevering. Antwerpen heeft een prachtige positie omdat het – net als Rotterdam – tussen Duitsland en de zee ligt. Logistiek blijft voor mij de sleutelsector. Ik heb nochtans een niet al te optimistisch toekomstbeeld over België. Als het economisch wil blijven groeien, moet een aantal zaken veranderen. Zo is de sterke positie van de vakbonden, ook in mijn eigen sector, niet altijd dienstbaar aan hun oorspronkelijke doel.”

Hoe kijkt u aan tegen de politieke problemen in ons land?

BOONSTRA. “Griezelig is de complete desinteresse van de doorsnee-Belg in de staatsstructuur. Door het gebrek aan politieke eenheid blijven essentiële sociaaleconomische en budgettaire beslissingen uit. De bevolkingen leven in een huwelijk zonder wederzijds respect en dat werkt verlammend.”

Hoe moet het dan verder met dat huwelijk?

BOONSTRA. “Ik heb daar wel een mening over, maar ik denk niet dat ik die als gast kwijt kan.”

Ga gerust uw gang.

BOONSTRA. “Er is zo’n enorme dissonantie tussen de opvattingen in de landsdelen dat ik niet denk dat een gemeenschappelijke oplossing nog haalbaar is. Het alternatief van de impasse lijkt een langdurig, pijnlijk scheidingsproces. En geen Belg die dat erg lijkt te vinden, vreemd genoeg.

HANS BROCKMANS, FOTOGRAFIE PAT VERBRUGGEN

Het natiestatuut met zijn meewerkende aandeelhouders staat haaks op modern management.

Griezelig is de complete desinteresse van de doorsnee-Belg in de staatsstructuur.