Stel: u staat aan het hoofd van een jonge KMO. De opdrachten komen in snel tempo binnen en u moest op korte tijd vijf nieuwe werknemers aantrekken. Door het steeds groter wordende personeelsbestand vindt u dat het hoog tijd wordt om een human-resourcesafdeling uit de grond te stampen. Als startende bedrijfsleider hebt u daar geen tijd voor want alle aandacht gaat naar de kernactiviteiten. Waarom zou u op zo'n moment geen externe specialisten inschakelen?
...

Stel: u staat aan het hoofd van een jonge KMO. De opdrachten komen in snel tempo binnen en u moest op korte tijd vijf nieuwe werknemers aantrekken. Door het steeds groter wordende personeelsbestand vindt u dat het hoog tijd wordt om een human-resourcesafdeling uit de grond te stampen. Als startende bedrijfsleider hebt u daar geen tijd voor want alle aandacht gaat naar de kernactiviteiten. Waarom zou u op zo'n moment geen externe specialisten inschakelen? Dergelijke experts vinden we bijvoorbeeld terug bij Management Expert Team ( MET). MET is een recent initiatief van Stand-By, het HR-adviesbedrijf dat wordt geleid door Marleen Smekens. Zij wist een vijftiental ervaren managers uit verschillende sectoren rond zich te verzamelen die kennis en advies aanbieden aan bedrijven. In eerste instantie ging het vooral om managers met ervaring in human resources. MET is echter niet te vergelijken met een klassiek HR-consultancybureau. Smekens: "De medewerkers binnen MET hebben minstens vijftien jaar professionele ervaring en het zijn dus allemaal 40-plussers. Wij gaan ervan uit dat de ervaring van 40-plussers een broodnodige aanvulling is voor elk bedrijf. Consultancykantoren sturen vaak veel jongere mensen uit. Bovendien richten wij ons vooral op de KMO-markt. Onze doelgroep is duidelijk afgelijnd: het zijn die bedrijven met 50 tot 500 medewerkers." Dat MET zich vooral op KMO's richt, heeft zo zijn redenen. Veel van die bedrijven zitten in een overgangsfase en worden met allerlei onverwachte struikelblokken geconfronteerd. "De noodzaak om op korte termijn een human-resourcesafdeling uit te bouwen, is een van die problemen," zegt Smekens. "Ze deinzen ervoor terug om iemand voltijds in dienst te nemen, want dat komt vaak te duur uit. Vandaar dat ze op zoek gaan naar externe adviseurs om die opdracht uit te voeren. Die adviseur hoeft daar niet constant aanwezig te zijn. Eén dag per week is soms genoeg om een opdracht tot een goed einde te brengen."De vragen die MET krijgt, zijn in veel gevallen heel specifiek. Smekens geeft het voorbeeld van een bedrijf dat een personeelsverloop van 26 % heeft. "Ze vonden dat veel te hoog en hebben ons gevraagd om daar iets aan te doen. Via een doorlichting van de HR-afdeling en individuele coaching hebben we dat probleem weten op te lossen."De opdrachten van de MET'ers sloegen aanvankelijk alleen op human resources, maar het team begon zich stilaan ook op andere domeinen toe te leggen, zoals finance, administratie en sales and marketing. Smekens: "Ik breidde de groep uit met experts uit andere sectoren. De MET'ers kunnen voortaan overal worden ingezet. Bovendien hebben onze managers een uitgebreid netwerk, waarmee ze de klanten in contact kunnen brengen." Momenteel bestaat MET nog voor slechts 20 % uit mensen met een human-resourcesachtergrond. Als gevolg daarvan zijn de offertes heel uiteenlopend geworden: van de integratie van nieuwe afdelingen en de verfijning van de communicatie tot het op elkaar afstemmen van bedrijfsculturen. Smekens: "Sommige projecten kunnen op enkele uren worden afgehandeld. Soms weigeren we ook opdrachten omdat we weten dat ze niet haalbaar zijn. Sommige spelers op deze markt zweren bij no cure no pay, maar in adviesverlening werkt zoiets niet. We moeten zelf de discipline hebben om de situatie op voorhand in te schatten en proberen na te gaan wat haalbaar of bijstuurbaar is." In de praktijk huurt een bedrijf één consultant in, die wel de ondersteuning en feedback van het hele team krijgt. Continuïteit voor de klant wordt verzekerd omdat elke expert tijdens zijn opdracht samenwerkt met een shadow counsellor die voor constante ruggensteun zorgt. De activiteiten van MET hebben op het eerste gezicht veel weg van klassiek interim-management. Smekens weigert echter die vergelijking te maken. "Wij zijn niet zoals de doorsnee interim-manager die een stand alone-figuur is, een opdracht krijgt voor vier maanden en er gedurende die periode voluit voor moet gaan," benadrukt ze. "Van ons wordt een grotere flexibiliteit gevraagd. Je kunt nooit twee projecten volledig met elkaar vergelijken, of het nu om de inhoud of om de duur van de opdracht gaat. De MET'ers zijn ook soms met meer dan één opdracht tegelijk bezig, maar twee projecten is het maximum. Maar in tegenstelling tot interim-managers, die lange tijd voltijds in een bedrijf rondlopen, weten wij soms niet welke opdracht we aan het eind van de week zullen uitvoeren." Toch sluiten de bezigheden van MET'ers aan bij een algemene trend op de markt: bedrijven doen steeds vaker een beroep op tijdelijke experts om veranderingen in goede banen te leiden, voor overbruggingsmanagement, voor de coördinatie van projecten of voor het opstarten van nieuwe activiteiten. En die projecten voor interim-management blijven niet langer beperkt tot een CEO die voor een paar maanden moet worden vervangen of tot het inschakelen van een crisismanager die een debacle moet vermijden. Anno 2004 speelt 90 % van de interim-managementopdrachten zich af in de sfeer van transitiemanagement. Amper 10 % zijn zuivere crisisopdrachten. "Nochtans leggen veel topmanagers en HR-professionals nog altijd een direct verband tussen interim-management en crisis en staan ze sceptisch tegenover het concept," zegt Danny Nijns van Robert Half International, een van de belangrijkste spelers op de markt. Volgens hem is het moeilijk om echt een lijn te trekken in het soort bedrijven dat een interim-manager inschakelt. Enkele jaren geleden waren er wel opvallend veel snelgroeiende ondernemingen - vaak ingenieursbedrijven - die de specifieke managementcapaciteiten misten om verder te ontwikkelen. "Zodra de verandering effectief op de sporen staat, hanteert men vaak het nieuwe organogram waarvan de interim-manager de grondvesten heeft gelegd. Intussen is het publiek volgens Nijns verruimd tot multinationals en KMO's." Omdat steeds meer bedrijven steeds vaker interim-managers of experts inschakelen voor tijdelijke opdrachten, voelen ook steeds meer kaderleden zich geroepen om zich op die markt te begeven. Sommigen doen het op een hun eentje, anderen gaan werken bij professionele providers zoals Robert Half, Robert Walters of KPMG Interim Management. De grens tussen die stand alone-interim-manager en de providers is niet altijd duidelijk te trekken. Bovendien bestaan er ook latente spanningen. De interim-managers zijn enerzijds de medewerkers van de providers, maar anderzijds ook hun concurrenten omdat ze uiteraard niet zullen aarzelen om projecten rechtstreeks met een opdrachtgever aan te gaan. Toch is het aangewezen om via een provider of op z'n minst een tussenorganisatie te werken. Een bedrijf dat via een tussenorganisatie een beroep doet op een expert om bijvoorbeeld een verkoopafdeling door te lichten, zal zich later opnieuw tot die organisatie richten als het bijvoorbeeld een interim HR-manager nodig heeft. Een organisatie als MET kan via haar netwerk ook gemakkelijk nieuwe klanten opsporen. Volgens Nijns biedt het inschakelen van een professionele provider voordelen voor alle betrokken partijen. "De interimmanager krijgt voorgeselecteerde voorstellen van de provider. Hij kan zich van start tot finish op zijn opdrachten concentreren en hoeft zelf geen commercieel zoekwerk te doen naar opdrachten," aldus Nijns. "En voor de klant heeft dat het voordeel dat hij uit de hele markt van interim-managers diegene voorgesteld krijgt die zowel qua competentie als qua cultuur het best aansluit bij de behoeften van het bedrijf."HANDLEIDING VOOR EEN VLOTTE BEDRIJFSVERHUIZING 80 ZAKENIDEEËN 82 e-trends: haal meer uit uw gsm 84 Alain Mouton