Herstructurering, rightsizing of downsizing zijn begrippen die koud en gevoelloos klinken. Bij Bekaert-, ArcellorMittal-, Duracell- of NokiaSiemens-medewerkers roepen ze emoties op van verraad, woede en onzekerheid. Deze gevoelens zijn onlosmakelijk verbonden met de schok van collectief ontslag. Toch is de ene herstructurering de andere niet. Er gelden do's en don'ts. De afgelopen maanden zagen we voorbeelden van hoe het niet moet, maar ook van hoe het wel kan.
...

Herstructurering, rightsizing of downsizing zijn begrippen die koud en gevoelloos klinken. Bij Bekaert-, ArcellorMittal-, Duracell- of NokiaSiemens-medewerkers roepen ze emoties op van verraad, woede en onzekerheid. Deze gevoelens zijn onlosmakelijk verbonden met de schok van collectief ontslag. Toch is de ene herstructurering de andere niet. Er gelden do's en don'ts. De afgelopen maanden zagen we voorbeelden van hoe het niet moet, maar ook van hoe het wel kan. Treed als CEO zelf voor de schijnwerpers. Het liefst met een transparant macro- en micro-economisch verhaal, maar ook met oog voor integriteit en openheid. Authentiek leiderschap is er niet alleen voor goede tijden. Het maakt vooral verschil in periodes van ontwrichtende onzekerheid. Vooral dan is een minimum aan vertrouwen in de kapitein hard nodig. Maar in barre tijden lijken bedrijven in handen van hun woordvoerders of hr-managers. Geef de survivors een toekomstgericht verhaal. Bedrijven in moeilijkheden bezondigen zich wel eens aan externe attributie. Het is de belastingdruk, de euro, de onzichtbare hand, het lagelonenland, de politiek. Dat kan best zijn. Maar die attributie sterkt bij de overlevers de overtuiging dat ook zij op termijn een vogel voor de kat zijn. In hun hoofd is downsizing de voorbode van de fatale klap, een vorm van palliatieve zorg. Dat leidt tot de leegloop van de high potentials en risico-aversie bij de mindere goden. Kader herstructurering daarom in een strategische boodschap. Beperk de periode van onzekerheid. Niet weten of je al dan niet aan boord mag blijven, dat is vergelijkbaar met het knagende gevoel van de patiënt die voelt en weet dat er iets loos is, maar weken wacht op het verdict. Jobonzekerheid is een van de meest belastende stressoren in de wereld van de arbeid en gaat samen met meer emotionele uitputting en psychosomatische klachten. Het is een chronische stressor, het negatieve effect op het welzijn vergroot naarmate je langer onzeker blijft. Onderzoek toont aan dat aanhoudende onzekerheid over de werkgelegenheid meer aan het welzijn knaagt dan de zekerheid van ontslag. In dat laatste geval is de toekomst helder: je verliest je job, je weet wat te doen. De wet-Renault werkt jobonzekerheid vaak ongewild in de hand. De wet verplicht een bedrijf om, voorafgaand aan collectief ontslag, het personeel te informeren over de intentie daartoe. Het gevolg is dat iedereen lang op voorhand weet dat er onaangenaam nieuws op til is. Wat ingevoerd is als garantie voor een 'waarachtige' sfeer van consultatie, luidt zo ongewild een periode van benauwende onzekerheid in. Het vloekt met een basisprincipe in crisiscommunicatie: zo snel mogelijk zo veel mogelijk duidelijke informatie verstrekken. Hanteer collectief ontslag als measure of last resort. Snel zekerheid geven, betekent natuurlijk niet dat je maar meteen tot 'koppensnellen' moet overgaan. Het is wel degelijk van belang dat je als werkgever alle alternatieven uitput. Zo geef je blijvers en vertrekkers het gezonde gevoel dat je er alles aan gedaan hebt. Dat komt de aanvaarding ten goede. Is collectief ontslag niet te vermijden, hoed je dan voor kaasschaafmethodes. Ze hebben erg nadelige gevolgen: last-in-first-out omdat de nieuwe creatieve talenten worden weggesneden, first-in-first-out omdat het collectief geheugen wordt ondermijnd, leeftijdsgebonden afvloeiing omdat ze de demografische opbouw schaadt en ervaringsverlies versnelt. Het zou niet het eerste bedrijf zijn dat ten gevolge van lineaire collectieve ontslagen plots vaststelt dat kritieke posities niet langer verzekerd zijn. Om dan weer aan het rekruteren te gaan, nog voor de leegloop ten einde is. Denk er ten slotte aan dat er niet alleen blijvers en vertrekkers zijn. Er is ook een effect op het imago. Al heb ik zo mijn twijfels over het geheugen van klant en burger. Toen vijftien jaar geleden Renault zijn fabriek in Vilvoorde sloot, was het bon ton om op te roepen tot een boycot van het merk. U moet eens nagaan hoe vaak Renault de jaren nadien tot meest verkochte automerk werd gekroond. De auteur is decaan van de faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen aan de KU Leuven . LUC SELSKader herstructurering in een strategische boodschap.