Hoe maken leiders het verschil?

Bazen verbazen, soms. Hun dadendrift is niet altijd even efficiënt. Katleen De Stobbeleir en onze columnist Marc Buelens schreven een handleiding over leiderschap. Grootmeester in leiderschap ligt midden mei in de boekhandel. Hier leest u alvast het hoofdstuk met trucs waarmee managers het verschil kunnen maken.

Spreek met een oudere medewerker van de vestiging van J&J (Johnson & Johnson) te Beerse en hij zal haast spontaan beginnen te vertellen over dr. Paul die elke dag in de laboratoria rondliep met dezelfde vraag: “Wat nieuws?” Als mensen enkel een voornaam hebben, dan weet je al veel. Paul Janssen was de stichter van Janssen Pharmaceutica (in 1961 overgenomen door J&J). Hij is in Vlaanderen verkozen tot grootste Vlaamse wetenschapper aller tijden. Bij de verkiezing van de grootste Belg eindigde hij tweede, na pater Damiaan, maar voor Eddy Merckx.

Als jonge dokter droomde hij van een pijnstiller die minstens zo sterk zou zijn als morfine, maar niet verslavend. De universiteiten keken sceptisch naar het onderzoek in zijn laboratorium. Maar Paul Janssen werd steeds succesvoller. Zijn uitgangspunt was heel eenvoudig en radicaal verschillend van universitair onderzoek: hij bouwde zijn research rond mensen, en niet omgekeerd. Mensen deden fundamenteel twee dingen: de zaken die ze graag deden en de zaken waar ze goed in waren. Janssen had een heel fijne neus voor mensen, hun interesses, hun mogelijkheden. Aanwervingen verliepen heel eenvoudig. Een onderzoeker had ergens opgevangen dat er boeiend werk was in Beerse. Hij had een gesprek met dr. Paul, die de kandidaat stevig op de rooster legde. Amateurs waren niet welkom. Als het klikte, zou dr. Paul niet liever hebben gehad dan dat je nog dezelfde dag begon.

Leiders maken het verschil. Leiderschap is belangrijk

Leiderschap maakt een verschil. En dit geldt zonder meer in het voorbeeld van Paul Janssen: zonder dr. Paul geen Janssen Pharmaceutica. Als wetenschapper-ondernemer hebben Paul Janssen en Janssen Pharmaceutica tientallen medicamenten ontwikkeld, waarvan er verschillende op de lijst van onmisbare geneesmiddelen van de Wereldgezondheidsorganisatie staan. Als leider maakte hij een verschil in het leven van honderden medewerkers. Niemand van hen zal ooit dr. Paul vergeten.

Een aantal vragen dringen zich nochtans op. Is het echt zo dat leiders een verschil maken? Of is het voorbeeld van dr. Paul een unieke uitzondering? Hij was nu eenmaal een heel uitzonderlijk man. Misschien maken enkel heel uitzonderlijke leiders een verschil. Waar maken leiders het verschil? En als leiders een verschil maken, hoe doen ze dat dan?

Maken leiders echt wel een verschil?

Deze vraag lijkt retorisch, overbodig, de moeite van ze te stellen niet waard. Dagelijks kunnen we ervaren hoe leiders ons gedrag ten goede of ten kwade beïnvloeden. Verschillende overzichtsstudies tonen wel degelijk aan dat leiders een verschil maken. Zo blijkt de kwaliteit van de interactie tussen leiders en medewerkers een positief effect te hebben op motivatie, behaalde resultaten en tevredenheid.

Dergelijke studies dragen bij tot het inzicht dat leiderschap echt een verschil maakt. Helaas moeten we nogmaals het onderscheid tussen ‘leiderschap’ en ‘leiding geven’ in herinnering brengen. Deze studies slaan bijna uitsluitend op ‘leiding geven’. Leiding geven maakt een verschil. En de ‘resultaten’ zijn ook resultaten die heel dicht staan bij de interactie tussen chef en medewerker. Laten we daarom nog eens kijken naar een boeiende studie die het belang van leiderschap heeft aangetoond.

Personeelsverloop en leiderschapsstijl

Er wordt flink wat onderzoek verricht naar de antecedenten van turnovers (vrijwillige intentie om de organisatie te verlaten). Zeker in de dotcomsector creëert de zogenoemde ‘bubble-burst economy’ situaties waarbij het personeelsbestand van een bedrijf af en toe danig door elkaar wordt geschud. Voor researchers is dat dus een dankbare poel voor relevant onderzoek.

In een studie (Schriesheim, C.A., et al., An investigation of path-goal and transformational leadership theory predictions at the individual level of analysis. Leadership Quarterly, 2006) werd het effect nagegaan van vier verschillende gedragsstijlen – directief, ondersteunend, participatief en doelgericht leiderschap – op vertrekintenties van medewerkers in internetbedrijven in moeilijkheden. Directief leiderschap staat daarbij voor een stijl die er vooral op gericht is om medewerkers duidelijk te laten weten wat van hen verwacht wordt en waarbij specifieke richtlijnen geformuleerd worden. Met een ondersteunende stijl worden leiders bedoeld die vooral begaan zijn met de behoeften en het wel en wee van hun ondergeschikten. De participatieve leider is iemand die vooral zijn medewerkers consulteert bij beslissingen, die suggesties uitlokt. Doelgericht leiderschap ten slotte wijst op een stijl waarbij de leider uitdagende doelen stelt en waarbij van medewerkers verwacht wordt dat ze op het allerhoogste niveau presteren.

De resultaten over het verband tussen deze stijlen en turnoverintenties waren behoorlijk verrassend, althans voor de onderzoekers. Waar ze namelijk a priori keken of bepaalde leiderschapsstijlen een positieve of negatieve impact hadden op turnover, bleek er nauwelijks een verschil in impact te bestaan tussen de verschillende stijlen onderling. Directief, ondersteunend of participatief: voor een sector in crisis maakte het weinig uit. Wat veeleer een doorslaggevende rol speelde, was de dichotomie aanwezigheid/afwezigheid van leiderschap op zich, los van de specifieke invulling daarvan. Krachtig leiderschap fungeert blijkbaar als een soort tegengif tegen de intentie om te vertrekken. Wanneer mensen de indruk hebben dat een bekwame kapitein aan het roer staat, blijven ze aan boord. En wanneer het water écht woelig wordt, maakt het niet uit of de bevelen brutaal of zoetgevooisd klinken: zolang mijn kleren maar droog blijven.

Toch blijven academici twijfelen

Vreemd genoeg wordt op de vraag of leiders wel een verschil maken, niet unaniem enthousiast gereageerd door alle academische experts. De onderzoekswereld blijft de discussie voeren of leiders wel echt belangrijk zijn, of ze wel echt een unieke bijdrage leveren.

Twee onderzoekers van de universiteit van Florida (Judge, T.A. en R.F. Piccolo) hebben systematisch alle wetenschappelijke studies rond de effectiviteit van leiders in een zogenoemde meta-analyse trachten samen te vatten. Ze verzamelden niet minder dan 626 correlaties uit 87 betrouwbare studies. Leiderschap bleek wel degelijk een duidelijk verschil te maken. De slogan houdt stand: leadership matters. Leiderschap is belangrijk, leiderschap maakt wel degelijk een verschil.

De studie kwam helaas ook nog tot een andere verontrustende conclusie. Hoe beter de studie opgezet was, hoe zwakker het effect van leiderschap. Het effect blijft duidelijk, maar is toch minder spectaculair. Hoe nauwkeuriger we dus leiderschap bestuderen, hoe meer leiderschapssneeuw voor de zon lijkt weg te smelten. De voetsporen worden steeds onduidelijker naarmate we de foto’s ervan aandachtiger bestuderen.

Of anders geformuleerd: de kloof tussen ‘theorie’ en ‘praktijk’ is op dit gebied erg groot. Theoretici zijn erg kritisch en de dagelijkse ervaring spreekt boekdelen. Dit soort tegenstelling is echter niet zo ongewoon. Dagelijks zie ik dat de zon rond de aarde draait, maar de wetenschap vertelt me dat het omgekeerd is.

Een grootmeester in leiderschap kan niet zomaar de theorie naast zich neerleggen. Je kan het wat vergelijken met een topschaker. Elke schaakgrootmeester heeft een stijl, een eigen manier van spelen. Er lijkt bij eerste benadering geen algemene theorie voor de beste manier van schaken. Toch kennen alle schaakgrootmeesters de ‘theorie’, kennen ze tientallen partijen van andere schakers uit het hoofd, en ‘doen’ ze daar dan wat mee.

Toch zijn vele academici zelf niet zo enthousiast over al die theorieën. Leiders zouden toch niet al te veel verschil maken. We moeten dus zeker de volgende vijf waarschuwingen meenemen uit de theoretische analyses.

Waarschuwing 1: Vergeet nooit dat er veel schakels liggen tussen leiderschap en resultaat

De ene leider gedraagt zich anders dan de andere. Dat verschil beïnvloedt (misschien) de motivatie van medewerkers, die op hun beurt weer hun medewerkers beïnvloeden. Langzaam verandert (misschien) de bedrijfscultuur. Langzaam verandert (misschien) de voorkeur voor bepaalde werkwijzen en technologieën. Misschien beginnen klanten langzaam hun voorkeur te wijzigen. De keten is lang. En één schakel kan het geheel positief of negatief beïnvloeden. De meeste succesverhalen rond leiderschap zijn beperkt tot omgevingen waar de leider rechtstreeks en haast direct een verschil kan maken. Dr. Paul maakte wel degelijk een verschil, maar misschien nog meer als ondernemer en als wetenschapper dan als leider. En waarschijnlijk veel meer bij de start van zijn bedrijf dan toen het onderdeel was geworden van een Amerikaanse multinational.

Waarschuwing 2: Vergeet nooit dat we leiders zo noemen nadat we resultaten hebben gezien

Wie leest over het leiderschap van Gene Kranz, de vluchtleider van de Apollo 13, kan alleen maar onder de indruk komen. Dit is echt leiderschap-in-actie. Verschillende passages uit de film Apollo 13 zijn overigens zeer bruikbaar voor bezinning over leiderschap en besluitvorming. Maar veronderstel dat de reddingsoperatie slecht was afgelopen door een dom toeval, bijvoorbeeld een verdwaalde meteoriet. Dan had niemand nu nog Gene Kranz gelauwerd.

Waarschuwing 3: Denk niet dat je problemen zijn opgelost als je de leider wegstuurt

Sociale architectuur, ‘de toon aan de top’ en het bedrijfsklimaat lijken keer op keer sterker te zijn dan de heroïsche actie van een eenzame leider aan de top. Het wegsturen van een leider op zich heeft niet veel zin. Je moet tegelijkertijd ook werk maken van machtsverhoudingen, beloningen, uitgesproken en onuitgesproken waarden. Vaak wordt erop gewezen dat de ongeschreven regels van het spel sterker zijn dan de leider. Maar omgekeerd moet je als leider beseffen dat het misschien wel je belangrijkste taak is die regels, die architectuur, te veranderen en niet alleen maar koortsachtig te zoeken naar resultaten.

Waarschuwing 4: Stop met het romantische beeld van leiderschap

Experts waarschuwen keer op keer voor een romantische visie op leiderschap. Juist, heroïsch leiderschap bestaat, en ja, er zijn unieke voorbeelden, zoals dr. Paul Janssen. Maar bijna alle beschrijvingen van leiderschap hebben de neiging om het werk van een leider te romantiseren. In werkelijkheid is leiden hard werken. Een leider ondermijnt veel gemakkelijker de kwaliteiten van een team dan dat hij het team sterker maakt. Ook voor leiders geldt blijkbaar dat afbreken veel gemakkelijker is dan opbouwen.

Waarschuwing 5: Stop met te denken dat leiders alle resultaten kunnen beïnvloeden

Als leiders impact hebben op resultaten, als ze een duidelijk verschil maken, besef dan dat dit verschil waarschijnlijk wordt gemaakt op één vlak. Water en vuur verzoenen is zelfs voor de beste leider zeer moeilijk, praktisch onmogelijk. Wie gaat voor sterke groei en grote winst is verplicht om risico’s te nemen. Mahatma Gandhi is een van de meest geprezen leiders uit de wereldgeschiedenis. En terecht, hij dwong diep respect af. En zijn resultaat: een onafhankelijk India. Maar het aantal resultaten dat Gandhi niet heeft gehaald is helaas al bijna even indrukwekkend. Twee voorbeelden: hij kon geen einde maken aan het geweld tussen moslims en hindoes en hij kon Pakistan en India niet verzoenen.

Onder welke voorwaarden maken leiders dan wél een verschil?

Leiders maken het verschil. In kleine teams zie je dat dagelijks. Maar in grotere, meer gestructureerde omgevingen zijn er veel tussenschakels tussen leiding en resultaat. En ergens tussen charisma en resultaat kan er van alles goed en fout lopen. Laten we de vraag eens anders stellen: wanneer zullen leiders niet veel verschil maken? Op deze vraag formuleerden wetenschappers al wel een vrij duidelijk antwoord. Denk vooral niet dat je als leider veel verschil zult kunnen maken indien:

* de organisatie heel veel strikte voorschriften kent, zeer veel specialisten aan het werk heeft;

* je ondergeschikten heel veel ervaring hebben, zeer goed getraind zijn, zeer professioneel zijn, een grote drang hebben naar autonomie en weinig gevoelig zijn voor feedback van anderen;

* de taken heel routinematig zijn, de werkwijze overduidelijk of toch niet te bepalen (‘zesde zintuig’) en de taken zelf heel duidelijk feedback geven over hoe goed iemand het doet.

Hoe maken leiders het verschil?

Als we beslissen, maken we een verschil. Indien we beslissen te gaan werken voor bedrijf A, werken we niet voor bedrijf B. Kunnen we dan stellen dat leiders vooral op de beslissingsmomenten het verschil maken? Waarschijnlijk wel. Want een beslissing is een onomkeerbaar engagement. Zolang je wikt en weegt heb je niet echt beslist, maar op een bepaald moment begin je allerlei dingen in te zetten: meer tijd dan denktijd alleen, budgetten, reputaties… Twee toponderzoekers inzake leiderschap, Noel Tichy en Warren Bennis, beklemtonen dit aspect van leiders. Zij gebruiken de haast niet te vertalen Engelse uitdrukking ‘judgment call’. We zullen dit heel vrij vertalen als: ‘de knoop doorhakken’.

Leiders beslissen. Ze motiveren, inspireren, geven energie. Maar op de momenten van de waarheid doen ze nog iets anders. Ze hakken knopen door. En dat is vooral belangrijk onder drie omstandigheden: beslissingen over mensen, over strategieën en over aanpak van crises. Leiders maken het verschil wanneer ze beslissen dat bepaalde mensen wel/niet in het team thuishoren. Ze maken een groot verschil als ze de juiste (of verkeerde…) persoon aanduiden als hun opvolger. Leiders maken het verschil wanneer ze de fundamentele strategieën veranderen of kiezen voor een radicaal andere aanpak, en ze maken het verschil als de continuïteit in het gedrang komt. In elk van deze situaties kun je niet louter ‘besluiten’, dat wil zeggen rustig alle informatie verzamelen en de juiste conclusie trekken. Leiders doen duidelijk meer, ze ontwikkelen een eigen standpunt, combineren allerlei waardeoordelen met feiten, bouwen een nieuw mentaal model en engageren iedereen tot actie. Toen Paul Janssen besliste onderzoek te doen naar de bestrijding van wormen, bepaalde hij niet alleen de researchagenda van zijn bedrijf, maar ook de gezondheid van miljoenen mensen, vooral in ontwikkelingslanden. (T)

Marc Buelens is hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van de Vlerick Leuven Gent Management School.

Katleen De Stobbeleir is medewerkster van de Vlerick Leuven Gent Management School.

Door Marc Buelens en Katleen De Stobbeleir/illustratie Shutterstock