Sinds de oprichting door Thomas Edison 127 jaar geleden werd General Electric (GE) geleid door zeven verschillende CEO's. Dat is minder dan de acht pausen die in die periode in Rome regeerden. Een vergelijking die genoeg zegt over de impact van de topman van GE op het bedrijf. Toen Jack Welch op 11 september 2001 (!) met pensioen ging, was iedereen ervan overtuigd dat zijn opvolger een afgezwakte kopie zou worden van de sterke persoonlijkheid Welch. Dat bleek een vergissing.
...

Sinds de oprichting door Thomas Edison 127 jaar geleden werd General Electric (GE) geleid door zeven verschillende CEO's. Dat is minder dan de acht pausen die in die periode in Rome regeerden. Een vergelijking die genoeg zegt over de impact van de topman van GE op het bedrijf. Toen Jack Welch op 11 september 2001 (!) met pensioen ging, was iedereen ervan overtuigd dat zijn opvolger een afgezwakte kopie zou worden van de sterke persoonlijkheid Welch. Dat bleek een vergissing. Opvolger Jeffrey Immelt (49) drukte van bij het begin een eigen stempel op het bedrijf. Meer nog, hij zorgde voor een heuse revolutie. En dat terwijl hij in zeer moeilijke omstandigheden een conglomeraat dat de meest uiteenlopende activiteiten ontwikkelt (zie kader: GE doet alles) op de sporen moest houden. Welch kon jaarlijks een winstgroei van meer dan 10 % voorleggen, Immelt moest al meteen in 2002 toegeven dat hij die doelstelling niet zou halen, een gevolg van de verzwakkende economische groei. e nieuwe CEO liet zich niet uit het lood slaan en hield zich de voorbije drieënhalf jaar eigenlijk met één zaak bezig: GE als een bedrijf dat vooral oog heeft voor processen, omvormen tot een speler die meer risico neemt, kiest voor innovatie en meer aandacht heeft voor marketing. Immelt wil de gemiddelde jaarlijkse organische groei van 5 % optrekken naar 8 %. Onder Welch werd vooral de nadruk gelegd op efficiëntie, kostenbesparingen en acquisities. Een aanpak die maakte dat Welch GE kon laten uitgroeien tot een gigant. GE heeft een van de grootste beurskapitalisaties ter wereld (zo'n 374 miljard dollar) en telt meer dan 300.000 werknemers wereldwijd. Welch kon zijn doelstellingen wel realiseren in de jaren negentig, toen de Amerikaanse economie zeer sterk groeide. Immelt moet in een andere omgeving werken. De Amerikaanse economie groeit minder sterk, analisten zijn kritischer wanneer je groei probeert te realiseren via acquisities en de markt telt meer concurrenten. Immelt is dus wel verplicht om het geweer van schouder te veranderen. De nieuwe aanpak betekent dat enkele tradities overboord worden gegooid. Opvallend daarbij: Immelt haalde externe managers binnen. Onder Welch moest de top altijd van binnenuit komen. Zo ook de huidige CEO, die sinds 1982 bij GE werkt. De reden: Immelt verlangt van zijn kaderleden dat ze niet alleen prima managers zijn, ze moeten ook hun sector door en door kennen. Hij ging dus op zoek naar specialisten, geen generalisten. Zijn voorganger was geobsedeerd door de bottom line. Wie de resultaten niet haalde, kon vertrekken. Welch wilde resultaten op korte termijn en managers bleven nooit lang in één functie. Immelt stelt zich daar vragen bij: "Wie wil er in zulke omstandigheden nog risico's nemen? Als je managers te veel laat roteren, kan je ze moeilijk aansprakelijk stellen voor hun mislukkingen. En ze zullen enkel investeren in innovaties die tot onmiddellijk resultaat leiden." De meeste managers kozen voor die aanpak, omdat een uiterst streng evaluatiesysteem hen als het zwaard van Damocles boven het hoofd hing. Welch hanteerde een eenvoudige vuistregel: de 10 % slechtste medewerkers werden elk jaar ontslagen. Opvallend genoeg heeft Immelt niet volledig gebroken met die aanpak, maar hij gaat er op een subjectieve wijze mee om. De kneusjes vliegen er niet onverbiddelijk uit. Wel worden het compensatiepakket en 20 % van de bonussen bepaald door onder andere de ideeën waarmee zijn managers op de proppen komen en door hun klantenportefeuille. Volgens Immelt zijn de beste managers ook marketeers. Wat opnieuw een breuk is met het aloude GE-principe dat goede producten zichzelf verkopen. Op sales en marketing alleen al werden de voorbije twee jaar 1700 nieuwe medewerkers aangetrokken. "Mensen moeten een deel worden van hun sector of industrie," redeneert Immelt. "Als ze langer in één functie blijven, kunnen ze een sterke relatie met de klanten en de markt tot stand brengen."Welch en Immelt hebben ook een verschillende visie op de sectoren waarin GE actief moet zijn. Welch koos voor de sectoren waarvan hij wist dat zijn bedrijf er snel de absolute top kon bereiken. Onderdelen van GE waar dat niet lukte, werden afgebouwd. Dat leidde tot soms harde saneringen. Welch hield er zijn bijnaam Neutron Jack aan over. Immelt kiest ook hier voor de langetermijnpolitiek. Dat bleek al bij de overname in 2003 van de media-activiteiten van het Franse Vivendi en het Britse Amersham, een specialist in medische apparatuur en beeldvorming. Welch realiseerde 40 % van zijn winstgroei via overnames. De deals van Immelt zorgen niet direct voor een sterke winstgroei, wel voor de mogelijkheid om te groeien: "Er is nu minder groei die je kunt kopen, dus je moet ze zelf maken. Die twee acquisities zijn de grootste uit onze geschiedenis en hebben samen 24 miljard dollar gekost, maar het gaat wel om marktsegmenten met toekomst." De jongste jaren wierp GE zich ook op windenergie en waterzuivering. Enkele minder winstgevende divisies (zoals de verzekeringspoot) werden afgestoten. Onderdelen die werkten met lage marges (zoals de verlichtingsbranche) maken nog amper 10 % van de GE-portefeuille uit tegenover 33 % in 2000. De overnames hebben alvast hun vruchten afgeworpen. In 2004 haalde GE een omzet van 152 miljard dollar tegen 134 miljard dollar in 2003. De nettowinst steeg van 15 naar 16,5 miljard dollar. Immelt kiest voor innovatie en wil meer geld steken in onderzoek en ontwikkeling. Reden: sterk blijven in groeimarkten als China en India. "In de toekomst zal de groei voor GE zich vooral buiten de VS situeren," voorspelt Immelt. "In de komende tien jaar zullen landen als China en India voor 60 % van onze groei zorgen. Dat is nu 20 %. Mijn strategie is eenvoudig: GE maakt wat ze in China niet kunnen maken. Met de R&D-afdeling die naar een hogere versnelling overschakelt, moet dat lukken. Op termijn zullen we 80 % van onze omzet in China halen, maar er zal amper concurrentie uit dat land komen."Immelt is GE dus volop aan het ombouwen van een typisch Amerikaans bedrijf naar een wereldbedrijf. Een verschil met 1981, toen Welch topman werd. Toen beschikten de meeste van de 600 topmanagers niet eens over een reispas. Alain Mouton"Mijn strategie is eenvoudig: GE maakt wat ze in China niet kunnen maken."