"Zouden door een fusie van Glaxo Wellcome en SmithKline Beecham de onderzoekers van beide bedrijven plots innovatiever geworden zijn? Grootte maakt je niet noodzakelijk competitiever. Je bent competitiever als je beter bent. En een onderneming verbeteren, is werk van veel langere adem dan het aankondigen van een fusie." Dat is de les uit de afgesprongen verloving tussen de beide farmaceutische giganten, volgens Paul Verdin, professor strategie en internationaal management aan de KU Leuven en visiting professor of strategy aan Insead.
...

"Zouden door een fusie van Glaxo Wellcome en SmithKline Beecham de onderzoekers van beide bedrijven plots innovatiever geworden zijn? Grootte maakt je niet noodzakelijk competitiever. Je bent competitiever als je beter bent. En een onderneming verbeteren, is werk van veel langere adem dan het aankondigen van een fusie." Dat is de les uit de afgesprongen verloving tussen de beide farmaceutische giganten, volgens Paul Verdin, professor strategie en internationaal management aan de KU Leuven en visiting professor of strategy aan Insead. Een mooie illustratie zou Janssen Pharmaceutica kunnen zijn, volgens Verdin. "Gemeten aan zijn hit-rate - het aantal ontdekte molecules die aan de basis liggen van nieuwe medicijnen - heeft dat bedrijf één van de meest performante onderzoekscentra in de sector. Nochtans is de onderzoeksafdeling van Janssen kleiner dan die van Glaxo Wellcome. Onderzoekskosten nemen toe, maar daarom heb je nog geen mastodontfusies nodig als die tussen Glaxo Wellcome en SmithKline Beecham. Er zijn trouwens meer en meer aanwijzingen dat er in Onderzoek & Ontwikkeling schaalnadelen beginnen te rijzen: het wordt bureaucratischer en moeilijker te managen, de motivering van de onderzoekers daalt omdat ze minder resultaten zien van hun eigen werk enzovoort." Een andere misvatting is dat elke speler in zijn sector alles moet doen. "Dan is er slechts plaats voor één bedrijf. Waar blijft dan de rol van strategische focus en kerncompetentie? Ik heb de indruk dat er in werkelijkheid iets anders aan de gang is. Door deregulering en globalisering wordt in veel sectoren de concurrentie harder. In plaats van de strijd op te nemen, gaan bedrijven die vermijden door de concurrentie op te kopen. Wie zal dan het tegengewicht leveren?"Glaxo Wellcomes winst voor belastingen viel in de tweede jaarhelft van 1997 terug met 17%. "Glaxo Wellcome wijt dit aan het uitdoven van de patentbescherming van een aantal toppers, zoals Zantac, een middel tegen maagzweren. Maar zoiets zie je toch van jaren tevoren aankomen? Ik vrees dat de fusie de aandacht afleidt van de échte problemen: enerzijds de moeilijkheden om, na een hit als Zantac, een even succesvolle opvolger te vinden, en anderzijds de toenemende concurrentie in de farmaceutische sector. De generische geneesmiddelen winnen immers marktaandeel. Bovendien stijgt de druk van overheid, consumenten en zorgverzekeringsbedrijven die willen besparen en hun macht gebruiken om de geneesmiddelenprijzen te drukken." De parallel met de huidige overnames bij de banken ligt voor de hand, volgens Paul Verdin. "Vroeger verdienden ze easy money in hun beschermde sector. Nu haasten ze zich om een machtspositie op de markt te veroveren. Dat kan de noodzaak aan het opdrijven van de competitiviteit verdoezelen, of minstens tijdswinst opleveren." Speelt bij de huidige fusiegolfniet gewoon de keuze tussen markets or hierarchies, zoals economen dat noemen? De vrije markt ("markets") doet bedrijven kosten drukken. Maar voor sommige operaties of transacties kan de kostenbesparing groter zijn als bedrijven een overkoepelende onderneming ("hierarchies") opzetten. De opgetelde kosten van twee aparte distributiesystemen bijvoorbeeld kunnen zwaarder wegen dan één geïntegreerd netwerk. " Als kostenefficiëntie het motief was, zou dit argument opgaan," antwoordt Verdin, "niet als bedrijven hun toevlucht zoeken in louter cijfermatige grootte of monopoliemacht. Trouwens, wat belet Glaxo Wellcome en SmithKline Beecham om bijvoorbeeld joint ventures op te zetten voor complementaire activiteiten? Waarom moet je zo nodig de hele winkel fuseren? De mogelijkheden blijven niet beperkt tot de keuze tussen markets of hierarchies: er is een heel continuüm voorhanden, van interactie op de markt, over samenwerkingsakkoorden tot en met fusie." Mooi op papier, maar dubbel zo duurDe lokvogel voor de aandeelhouders is de zogenaamde value-creation die uit een fusie zou voortvloeien. "Dat is momenteel erg en vogue," zegt Paul Verdin. "Beursanalisten of investment bankers maken mooie berekeningen op papier over de te verwachten winst dankzij de fusie, wat zich dan weerspiegelt in hogere aandelenkoersen. Zij onderschatten echter de managementproblemen om de fusie op het terrein te realiseren en zo de papieren meerwaarde van de aandelen te ondersteunen. Maar dat zal hen worst wezen, want wanneer de moeilijkheden opduiken, zijn ze allang aan de kassa gepasseerd." De ironie is dat fusies of overnames vaak gebeuren in naam van corporate governance, volgens Verdin. "Vroeger, in de jaren zestig, zeventig ging het corporate governance-probleem over managers die deden wat ze wilden. Nu geven bedrijven blijkbaar al hun kaarten in handen van Wall Street en The City. Maar werd daarmee niet een groot stuk van het vroegere probleem - efficiënte bedrijfsvoering en waardecreatie op lange termijn - verschoven? De feitelijke opdrachten - competitiviteit, managen van creativiteit en innovatie - worden daarmee niet opgelost." Onderzoek wijst uitdat een fusie in werkelijkheid ongeveer tweemaal zoveel kost en dubbel zo lang duurt dan vaak geanticipeerd. Paul Verdin: "Het efficiënt integreren, het écht realiseren van synergieën, het herstructureren en motiveren van onderzoeksteams wereldwijd, het stroomlijnen van productie, distributie en marketing zonder klanten te verliezen... het is een proces dat jaren vergt. Daarom zal de afgesprongen fusie tussen Glaxo Wellcome en SmithKline Beecham misschien een mentaliteitsverandering ten goede inluiden. De golf van fusies en overnames de jongste jaren was enorm, daarbij werden de grenzen van het managementvermogen soms overschreden. Zelfs in sectoren waar de schaalvoordelen nochtans voor de hand liggen, zoals luchtvaart. Zo kondigde Boeing in het eerste kwartaal na zijn fusie met McDonnell Douglas het grootste verlies in zijn geschiedenis aan. Als de aandelenkoers van Boeing nu stijgt, komt dat misschien gewoon door de toegenomen marktmacht die de financiële markten het bedrijf toeschrijven. Dan zwijg ik nog over sectoren waar schaalvoordelen veel kleiner zijn: de voorgestelde fusie tussen accountants KPMG en Ernst & Young viel uiteen, en ik hou mijn hart vast voor Price Waterhouse en Coopers & Lybrand. Elk van die spelers heeft een wereldwijd netwerk. Het is al moeilijk genoeg om dat efficiënt te beheren. Waarom zou een fusie, met tal van overlappingen, het zoveel beter doen?" JOZEF VANGELDER