Voordat ze chef wetenschap werd bij het Nederlandse NRC Handelsblad, had Ellen de Bruin, zaterdag een van de sprekers op de ideeënconferentie TEDxGhent, maandenlang een rubriek waarin ze met wetenschappelijk onderbouwde argumenten de noodzaak van vergaderen onderuithaalde. Mensen bleven haar aanspreken over het onderwerp, waardoor ze besliste er een boek over te schrijven. In Vergaderen? Niet Doen zocht ze opnieuw argumenten en wetenschappelijke bewijzen om mensen ertoe aan te zetten niet te vergaderen.
...

Voordat ze chef wetenschap werd bij het Nederlandse NRC Handelsblad, had Ellen de Bruin, zaterdag een van de sprekers op de ideeënconferentie TEDxGhent, maandenlang een rubriek waarin ze met wetenschappelijk onderbouwde argumenten de noodzaak van vergaderen onderuithaalde. Mensen bleven haar aanspreken over het onderwerp, waardoor ze besliste er een boek over te schrijven. In Vergaderen? Niet Doen zocht ze opnieuw argumenten en wetenschappelijke bewijzen om mensen ertoe aan te zetten niet te vergaderen. Ellen de Bruin stelt vast dat in vergaderingen vaak geen beslissingen worden genomen, en zeker geen belangrijke. Veelal worden ze hooguit meegedeeld. In theorie kan dat tot protest leiden. Mensen kunnen opstandig worden als ze het idee hebben dat iemand hun vrijheid van denken of handelen aantast. Een probleem voor de managers dus. Maar daar is iets op gevonden: vertellen wat je gaat doen en daarna aan de aanwezigen vragen wat zij ervan vinden. Dat mensen dit fijn vinden, toonden Amerikaanse psychologen voor het eerst aan in 1990. Ze gaven drie studentengroepen de taak binnen een kwartier tien studieroosters ineen te puzzelen. De eerste groep kreeg gewoon de opdracht tien roosters te maken. De tweede groep kreeg te horen dat er was beslist dat ze tien roosters moesten maken, maar dat de onderzoekers wel graag wilden weten wat ze daarvan vonden. Een derde groep mocht van tevoren zeggen of ze binnen het kwartier twaalf roosters dachten af te krijgen, in overleg met de onderzoekers werd dat teruggebracht naar tien. Achteraf was de laatste groep het meest tevreden over de aanpak. Ze hadden het sterkste gevoel van controle, terwijl het eigenlijk een nepoverleg was. Met hun symbolisch medezeggenschap was ook de tweede groep tevredener dan de eerste, die zonder inspraak de opdracht moest uitvoeren. Op haar TED-talk volgende zaterdag zal De Bruin vertellen wat er nog meer slecht is aan vergaderen. "Alle vervelende dingen die je al denkt over vergaderen, kloppen. Het heeft bijvoorbeeld geen zin in groep bij elkaar te zitten omdat mensen heel slecht zijn in uitwisselen van informatie en niet naar elkaar luisteren. Veel vergaderingen zijn zinloos. We zitten er maar een beetje bij. Allemaal erg saai en geestdodend. Mensen zijn altijd op zoek naar argumenten om niet naar een vergadering te komen. Wel, in mijn boek staan ze allemaal verzameld." Zelf maakt De Bruin weinig vergaderingen mee. "Het is niet voor niets dat ik een vak kies waarbij ik niet zoveel hoef te vergaderen. Ik probeer het wat te ontlopen", legt ze uit. "Op de wetenschapsredactie vergaderen wij elke week, maar dit betekent eerder dat iemand een tas boodschappen haalt om dan met karnemelk, gevulde koeken en brood samen te zitten. We praten een beetje en kijken letterlijk wat er ter tafel komt. Dit zijn vaak inspirerende gesprekken met leuke ideeën. Dat wij niet doelgericht vergaderen, is volgens mij de essentie." "Wat het alternatief voor vergaderen is? Dat hangt van de situatie af. Mensen grijpen heel snel naar een vergadering om een probleem op te lossen. Terwijl dit meestal niet het beste instrument is. In een grote groep voelt niemand zich verantwoordelijk en denkt iedereen dat iemand anders het wel zal oplossen. Of, als niemand zijn mond durft open te doen, lijkt het alsof er geen probleem is. Denk bij een probleem eerst na hoe je dit het beste oplost. Wie is verantwoordelijk voor het probleem? Wie moet met wie praten?" De Bruin heeft nog meer argumenten om niet te vergaderen. Mensen hebben het bijvoorbeeld soms moeilijk om vrijuit te spreken doordat mensen met een hogere status aanwezig zijn. Of, doordat een vergadering vaak uitloopt, gebeurt het dat beslissingen naar een volgende vergadering worden uitgesteld. "Brainstormen doe je ook beter niet in grote groep. Je persoonlijke betrokkenheid en verantwoordelijkheidsgevoel nemen af omdat je ervan uitgaat dat collega's wel iets zullen bedenken. Ook als de tafel wordt rondgegaan zodat iedereen zijn zegje kan doen, ben je eerder bezig met wat je gaat zeggen dan dat je luistert naar de anderen. Zelfs als je uitgesproken bent, duurt het nog even voordat je je weer kunt concentreren. Hierdoor beginnen vergaderaars trouwens onbewust elkaars ideeën te stelen. Van de zenuwen om iets om de beurt te zeggen, letten mensen niet op wat degene voor hen zegt, maar onbewust registreren hun sluimerende hersenen het wel." "Er zijn betere manieren om te brainstormen. Je kunt afzonderlijk over een kwestie denken of met één à twee mensen samenzitten. Het voordeel van met een paar mensen te brainstormen, is dat je niet zo bewust bent van elke minuut waarop je geen idee hebt en elkaar zelfs een beetje aanvult. In mijn boek staat een interview met de cartoonisten van Fokke en Sukke. Met z'n drieën vergaderen ze al jaren dagelijks aan de telefoon. Terwijl er twee met elkaar in gesprek zijn, zit de derde wat weg te dromen waardoor hij gemakkelijker ideeën krijgt." "Je kan ook niet brainstormen, maar een idee bij de koffieautomaat of even tussendoor bespreken. Het gaat erom dat je idee verspreid raakt en dat hoeft niet per se op een formeel moment. Daarom zijn mensen die samen een rookpauze houden, vaak beter geïnformeerd over wat er in het bedrijf gebeurt. Of managers hun medewerkers meer moeten stimuleren aan de koffiemachine bij te praten? Ja, en laat die managers er vooral ook bij gaan staan." Julie De JongheIn een grote groep voelt niemand zich verantwoordelijk en denkt iedereen dat iemand anders het wel zal oplossen.