Een callcenter kampte met dalende resultaten en een stijgend personeelsverloop. Om de oorzaken te vinden werden de personeelsgegevens gekoppeld aan data over de operationele prestaties. Uit de analyse bleek dat de hr-afdeling foutief selecteerde en trainde zonder resultaat, met veel frustratie tot gevolg.
...

Een callcenter kampte met dalende resultaten en een stijgend personeelsverloop. Om de oorzaken te vinden werden de personeelsgegevens gekoppeld aan data over de operationele prestaties. Uit de analyse bleek dat de hr-afdeling foutief selecteerde en trainde zonder resultaat, met veel frustratie tot gevolg. Hr zocht al jaren naar mensen die excelleerden op drie fronten: verkoop, klantentevredenheid en snelheid. Maar uit een clusteranalyse kwam naar voren dat de meeste callagents maar op twee van de drie vaardigheden goed scoorden. Er werd een algoritme gebouwd dat per cluster voorspelde hoe de time-to-performance zou verlopen. Vertrekkend van het voorspellende model werd geopteerd voor een betere operationele segmentatie, een realistischere aanwervingspolitiek en een aangepaste callcoaching. De negatieve spiraal werd doorbroken. Het is een voorbeeld van wat je kunt realiseren met hr-analytics. Vrij vertaald is dat het gebruik van data en analysetechnieken om de impact van investeringen in medewerkers boven water te krijgen. Hr-analytics kan helpen moeilijke vragen te beantwoorden. Renderen onze inspanningen om de medewerkers te binden? Wat hebben onze beste verkopers met elkaar gemeen? Vertalen een grotere betrokkenheid bij de baan, de leidinggevende en het bedrijf zich echt in een hogere klantentevredenheid? Verdienen we de kosten van onze opleidingen in leiderschap en conflictmanagement terug? Wat we meten, wordt opgemerkt. Wat we opmerken, kunnen we bijsturen. Het klinkt overtuigend. Maar in hr-middens overheersen scepticisme ("wat wij in hr doen, kun je niet meten"), koudwatervrees ("wat als de oefening uitwijst dat we veel kosten en weinig baten creëren?") en cijferfobie. Zelfs al wordt het belang van metingen erkend, de twijfel groeit zodra de wat- en hoe-vragen eraan komen. Wat moeten we precies meten? Hoe pakken we dat het best aan? Dat is vreemd. Met de opkomst van de enterprise resource planning-systemen is de hoeveelheid bruikbare data erg toegenomen. Bovendien lijken zowat alle andere managementdomeinen wel besmet door de analyticsrage: van marketing, operations en logistiek, tot financiën, fraudebestrijding en risicomanagement. Grotere bedrijven schuiven in rijen aan om de beslissingsbomen en neurale netwerken op hun data los te laten. Maar in het land van hr zien we terughoudendheid. Over hr-analytics wordt vooral gepraat. Misschien ligt het aan de mismatch in competenties. Op hr-diensten werken vooral mensen met een juridische en technische hr-expertise. Een datawetenschapper daarentegen moet statistisch onderlegd zijn, hij moet een goed programmeur zijn en resultaten adequaat kunnen visualiseren. Dat probleem kun je oplossen door de expertise in te kopen. De uitbesteding van hr-analytics heeft veel voordelen. Hr hoeft zo de snelle evoluties in analysesoftware niet zelf op te volgen. Ze kunnen blijven focussen op waar ze goed in zijn en hun vaak beperkte budgetten daarop inzetten. Maar je kunt niet alles uitbesteden. Een datawetenschapper moet worden gestuurd. Hr moet ervoor zorgen dat het de nodige budgetten krijgt en het moet groen licht krijgen voor de data-integratie. Dat kan enkel als hr het management kan overtuigen van het belang ervan voor het bedrijf. Om dat helder te formuleren is een grondige kennis nodig van de bedrijfsprocessen en de strategie, en van wat het verschil maakt op de markt. Hr moet ook de kunst beheersen om strategische keuzes te maken op basis van de analyse-uitkomsten en het eigenaarschap opnemen bij het veranderingsmanagement dat erop volgt. Zou daar het schoentje knellen? Nog altijd? De vraag stellen is ze beantwoorden. Het aantal columns met een weinig positieve ondertoon neemt toe: van "why we hate HR", tot "why we love to hate HR". Maar wellicht speelt toch vooral dat verdomde buikgevoel ons parten, dat oude misverstand -- vooral buiten hr -- dat iedereen hr-management kan en kent, dat personeelsbeleid een kwestie is van gezond verstand. In werkelijkheid is het vertrouwen in ons buikgevoel de grootste vijand van grondigheid en diepgang en van door feiten onderbouwde besluitvorming.De auteur is decaan van de faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen aan de KU Leuven. LUC SELSWat we meten, wordt opgemerkt. Wat we opmerken, kunnen we bijsturen. Maar in hr-middens overheerst scepticisme.