Lionel Rigolet, de chef van Comme chez Soi, luidde enkele weken geleden de noodklok over de toestand van zijn sterrenrestaurant en het Brusselse restaurantwezen in het algemeen. "Sinds de aanslagen zijn er 50 tot 70 procent minder toeristen in Brussel. De voetgangerszone en de sluiting van de tunnels hebben ons veel schade berokkend. De overheid zal moeten reageren. Brussel is stervende." Sindsdien hebben de Belgische - en vooral Vlaamse - klanten weliswaar opnieuw de weg naar zijn restaurant teruggevonden, maar het kwaad is geschied. "Bij de invoering van de voetgangerszone hebben we in twee maanden 18.000 euro verloren, enkel en alleen over de middag", vertrouwt hij ons toe. "In januari moesten we economische werkloosheid inroepen en was het restaurant drie werkdagen gesloten. Waarom zouden we openen als er maar zeven reserveringen zijn? Ik heb zelfs gesproken van verhuizen. Maar dat is niet realistisch. In de eerste plaats moet ik mijn nieuwe keuken nog vijf jaar afbetalen en ten tweede zal het niet meer de Comme chez Soi zijn als ik ooit moet verhuizen. Het zal dan een andere naam moeten krijgen."
...

Lionel Rigolet, de chef van Comme chez Soi, luidde enkele weken geleden de noodklok over de toestand van zijn sterrenrestaurant en het Brusselse restaurantwezen in het algemeen. "Sinds de aanslagen zijn er 50 tot 70 procent minder toeristen in Brussel. De voetgangerszone en de sluiting van de tunnels hebben ons veel schade berokkend. De overheid zal moeten reageren. Brussel is stervende." Sindsdien hebben de Belgische - en vooral Vlaamse - klanten weliswaar opnieuw de weg naar zijn restaurant teruggevonden, maar het kwaad is geschied. "Bij de invoering van de voetgangerszone hebben we in twee maanden 18.000 euro verloren, enkel en alleen over de middag", vertrouwt hij ons toe. "In januari moesten we economische werkloosheid inroepen en was het restaurant drie werkdagen gesloten. Waarom zouden we openen als er maar zeven reserveringen zijn? Ik heb zelfs gesproken van verhuizen. Maar dat is niet realistisch. In de eerste plaats moet ik mijn nieuwe keuken nog vijf jaar afbetalen en ten tweede zal het niet meer de Comme chez Soi zijn als ik ooit moet verhuizen. Het zal dan een andere naam moeten krijgen." Rigolet staat niet alleen met zijn problemen. Ook zonder aanslagen en voetgangerszones baden de 23 Belgische twee- of driesterrenrestaurants uit de Michelingids niet in weelde. Volgens de jongste beschikbare cijfers realiseerden ze in 2014 gemiddeld een brutomarge van 889.251 euro en een nettoresultaat van 32.464 euro. Het buitengewone succes van zaken als De Karmeliet in Brugge, The Jane in Antwerpen en Le Chalet de la Forêt in Ukkel is slechts het topje van een ijsberg. Hoewel over de vijf voorbije jaar bekeken slechts twee etablissementen een nettoverlies boekten, stijgt het aantal verlieslatende zaken tot bijna de helft als we enkel kijken naar de boekjaren 2012, 2013 en 2014. De zwakke nettoresultaten ten opzichte van de brutomarge zijn onder meer een weerspiegeling van de enorme personeelskosten. "Weinigen zijn zich bewust van al het werk dat achter de uitbating van een toprestaurant schuilgaat", legt Pascal Devalkeneer, de tweesterrenchef van Le Chalet de la Forêt in Brussel, uit. "Bij ons komt een vaste bakker twee keer per dag brood bakken. Dat komt overeen met een voltijdsequivalent. Tussen de levering van een tarbot van 8 kilo en het moment dat hij versneden in de koelkast belandt, wordt de vis nagekeken, gewogen, geschubd, ontgraat, gereinigd enzovoort. Goed voor twee voltijds-equivalenten. We werken nu met 28 mensen. Het echte luxegevoel van de klant komt van de dienstverlening, de attentie." En dat vergt veel mankracht. Dit jaar heeft de Comme chez Soi 24 voltijdsequivalenten in dienst. Zij vertegenwoordigen 4200 euro per dag aan personeelskosten. Daar komen nog de kosten voor de grondstoffen, de elektriciteit, de verzekering enzovoort bovenop. Met een gemiddelde rekening van 210 euro per klant is het dan ook een must het restaurant vol te krijgen. Christophe Hardiquest, de chef van het tweesterrenrestaurent Bon Bon in Brussel, heeft daarover een uitgesproken mening. "De btw en de sociale lasten nekken me. Het personeel kost 20 euro per uur in Groot-Brittannië en 39 euro bij ons. De sociale lasten remmen mijn ontwikkeling. Ik zou kunnen aanwerven om het niveau te bereiken dat ik wil, maar de kosten zijn te hoog. Zoiets ontneemt ondernemers elke motivatie. We worden gestraft omdat we mensen in dienst nemen. Ik schep werkgelegenheid. Bij mij werken 25 mensen." Daar kwam de invoering van de witte kassa nog bovenop. Wie de kassa bedient, moet verplicht zijn begin- en einduren registreren. Maatregelen ter compensatie, zoals de flexi-jobs en de goedkopere overuren, vinden velen ruimschoots onvoldoende. Comme chez Soi heeft moeten ingrijpen. "We hebben besloten op dinsdagmiddag te sluiten om de uren van ons personeel te beperken", zegt Rigolet. "Op zaterdagavond kun je bij ons niet langer à la carte eten. Er is dan één menu met vijf, zes of zeven gerechten. Zaterdagavond is belangrijk voor ons omdat de meeste andere tweesterrenrestaurants in Brussel dan gesloten zijn. Gelukkig hebben onze klanten positief gereageerd op die beperking." Sterren binnenhalen - bij voorkeur drie - is voor een chef in de eerste plaats een levensdroom, maar het is ook een economische keuze. Want om te overleven moet een sterrenrestaurant zijn niveau behouden, rijpen en standvastigheid tonen. Anders verliest het klanten. Kortom, een sterrenchef voert een voortdurende strijd tussen zijn ego en de economische realiteit. "In feite weerspiegelen de prijzen in een sterrenrestaurant het engagement van de chef ten opzichte van zijn niveau. Sterren zijn een motivatie om almaar beter te doen", zegt Christophe Hardiquest van Bon Bon. "Ster na ster stijgt de kwaliteit die men aanbiedt. Dat drijft de kosten op, omdat je meer mensen aanwerft." Maar het personeel is uiteraard niet het enige geldverslindende aspect. De analyse van de financiële gegevens van de Belgische sterrenrestaurants over de voorbije vijf jaar wijst uit dat het ook een milieu is waarin heel veel moet worden geïnvesteerd om te overleven. De gemiddelde jaarlijkse investering in de voorbije vijf jaar loopt voor elk van de bestudeerde zaken op tot 186.250 euro. Die zware kostenstructuur maakt de sterrenrestaurants kwetsbaar. Als we kijken naar de current ratio (het algemene liquiditeitsniveau) ofwel het vermogen om de kortetermijnschulden af te betalen, dan ziet de toestand er dramatisch uit. Twaalf zaken zakken onder de 100 procent en zouden hun verplichtingen niet meer kunnen nakomen. Met de solvabiliteit (het percentage eigen middelen op het totale kapitaal) is het nauwelijks beter gesteld. Als we 20 procent als basis nemen, dan bevond de helft van onze twee- en driesterrenrestaurants zich eind 2014 in slechte papieren. Hertog Jan is een mooi voorbeeld van die investeringsbehoefte om verder te kunnen groeien. In de zomer van 2014 verhuisde de zaak naar het Hof De Pleyne, een beschermde hoeve uit 1834. Die verhuizing kostte, gespreid over de boekjaren 2013 en 2014, 3,2 miljoen euro. "We hebben de boerderij gekocht voor we onze derde ster kregen", legt Joachim Boudens uit. "Het idee was een grote inspanning te leveren om die ster te veroveren. Gelukkig gaf die verhuizing ons een serieuze boost en we waren volgeboekt vanaf de opening in juli 2014 tot juli van vorig jaar. Oef!" Al die kosten en de wil van de chef zich constant te overstijgen, maken een menu in een sterrenrestaurant dan ook niet goedkoop. In De Karmeliet (Brugge), Bon Bon (Brussel) en Hof van Cleve (Kruishoutem) betaal je 220 euro, bij Hertog Jan (Zedelgem) 255 euro en bij Comme chez Soi (Brussel) 239 euro. Traditioneel gaat die rekening voor een derde naar de producten, een derde naar personeelskosten en een derde naar andere lasten en de winst van de chef. Voor een menu met zeven gerechten, bijkomende degustaties, versnaperingen en brood, wordt alles tot op de cent berekend, net als het gewicht van de luxeproducten zoals kaviaar, tarbot, ganzenlever enzovoort. Maar niet iedereen neemt het uitgebreide menu. In sterrenrestaurants zijn ook de lunches vaak populair en dat komt de chefs niet noodzakelijk goed uit. "Ik bied een lunch met drie gangen aan voor 54 euro", legt Devalkeneer uit. "Je kunt bij ons 's middags dus eten voor 70 à 80 euro. Toch niet slecht voor een tweesterrenrestaurant. Uiteraard heeft dat een impact. Gisteren was het bijvoorbeeld bijzonder druk op de middag en daalde het gemiddelde inkomen per klant voor die dag tot 176 euro. Op dagen zonder lunch stijgt dat naar 210 euro. De kostprijs van een menu is een beetje als dansen op een slappe koord. De gevraagde prijs moet in overeenstemming zijn met het aanbod. De prijs-kwaliteitverhouding is van essentieel belang voor een sterrenrestaurant. De prijzen mogen pas stijgen als ook de prestatie verbetert." Volgens Hardiquest zit dat in België wel goed. "We hebben in België een haute gastronomie met een uitstekende prijs-kwaliteitverhouding. Mocht Bon Bon in Parijs gevestigd zijn, dan konden we onze prijzen meteen maal twee doen." De marges op de maaltijden zijn in sterrenrestaurants dus niet altijd groot. Algemeen wordt aangenomen dat ze dat compenseren met de wijn die ze bij hun gerechten serveren. Dat klopt almaar minder. Wie de wijnkaart bestudeert, zal inderdaad merken dat de inkoopprijs gemakkelijk vermenigvuldigd wordt met twee tot zelfs tien. Maar er wordt almaar minder wijn gedronken op restaurant en daar zijn drie redenen voor. Ten eerste duurt een lunch tegenwoordig veel minder lang dan vroeger. Ten tweede voelen de restaurants de nultolerantie op het gebied van alcohol achter het stuur. En ten slotte is er de opkomst van de formules 'wijn inbegrepen'. "We verdienen met wijn veel minder onze kost dan vroeger", bevestigt Benoît Van den Branden, de chef van Cuisinémoi (1 ster) in Namen. "De formules met wijn inbegrepen of wijn per glas zitten in de lift. We moeten dus onze manier van inkopen aanpassen en op zoek gaan naar een goede prijs-kwaliteitverhouding." Dat ziet ook Hardiquest van Bon Bon. "Het komt erop aan correct in te kopen en niet tot elke prijs op zoek gaan naar gekke marges. De prijsbewuste consument vergeeft zoiets niet meer. De wijn moet betaalbaar blijven. Dat gezegd zijnde, soms drijf ik de prijs van een zeldzame wijn wel op om van zijn degustatie echt een uitzonderlijk moment te maken." Wie een ster krijgt, ziet zijn kosten toenemen, maar er is ook zoiets als het Michelin-effect. Het verkrijgen van een ster heeft een effect op de omzet van een restaurant. Algemeen wordt aangenomen dat een ster de omzet met een kwart en een derde ster zelfs met de helft verhoogt. De cijfers lijken dat te bevestigen. In 2011 realiseerde Hertog Jan een brutomarge van 647.991 euro. Aan het einde van dat jaar kende Michelin het restaurant zijn derde ster toe. Eind 2012 was de brutomarge gestegen tot 1.480.556 euro. Dat is meer dan een verdubbeling. "Die derde ster was een godsgeschenk", bevestigt Joachim Boudens. "Een derde ster brengt je naar het internationale niveau. Negen maanden lang waren we voor elke service volgeboekt, maar dan is het plots stilgevallen en kenden we vijf moeilijke maanden. Gert (De Mangeleer, nvdr) heeft toen deelgenomen aan een programma op VTM en daarna is het weer de hoogte ingegaan." Chef zijn van een sterrenrestaurant is inderdaad een baan met vele facetten. Hij vergt niet alleen een fikse dosis culinaire creativiteit, maar ook gevoel voor menselijk, financieel en strategisch management, en vooral ook voor public relations. In een moeilijke concurrentiële en economische omgeving is de chef vaak verplicht uit zijn keuken te komen om vers geld binnen te halen. "Ik ben minstens 80 procent van de tijd aanwezig in mijn keuken", vertelt Pascal Devalkeneer. "Dat is een kwestie van vertrouwen en respect voor de klant. Maar de economische realiteit wil dat een bijkomend inkomen niet te versmaden is. Hoe duurder je wordt, hoe meer kosten je hebt en hoe meer je inkomen daalt. Dus ja, bereide maaltijden voor Delhaize passen daarin. Maar er is nog een ander aspect dan vers geld, namelijk de naamsbekendheid. Om klanten te hebben, moet een chef bekend zijn. Delhaize, de tv-programma's, Facebook zijn noodzakelijk om te tonen wie men is. "De deelname van mijn echtgenoot aan het RTBF-programma Comme un chef heeft een ongelooflijk effect gehad", zegt Laurence Rigolet. "Tegenwoordig hebben ook de sociale media of bijvoorbeeld Tripadvisor een zeer belangrijke invloed op je business." Dan is er nog een laatste punt dat niet in het voordeel van de sterrenrestaurants speelt: de concurrentie wordt almaar scherper. Ons land, met zijn mooie gastronomische cultuur, ziet een heleboel eethuizen opbloeien, waar je goed kunt eten voor weinig geld. De kosten en de producten zijn dan helemaal niet dezelfde. Een versneden vis inkopen is niet hetzelfde als hem zelf in porties snijden. Ook de televisie-uitzendingen hebben ervoor gezorgd dat de goede keuken weer in de gratie gekomen is, zowel thuis als op restaurant. Maar ze hebben ook een pervers effect omdat ze een vals beeld van de stiel scheppen. "Een sterrenrestaurant uitbaten is niet hetzelfde als enkele uurtjes Top Chef spelen", besluit Devalkeneer. "Het is een stresserend en tijdrovend beroep", vult Rigolet aan. "Ik ben het volledig met Pascal eens. Kijk naar de fameuze pop-uprestaurants van VTM: geen enkel heeft het overleefd."XAVIER BEGHIN"Tegenwoordig hebben ook de sociale media of bijvoorbeeld Tripadvisor een zeer belangrijke invloed op je business" - Laurence Rigolet, Comme chez Soi "We hebben in België een haute gastronomie met een uitstekende prijs-kwaliteitverhouding. Mocht Bon Bon in Parijs gevestigd zijn, dan konden we onze prijzen meteen maal twee doen" - Christophe Hardiquest, Bon Bon