'Bedrijfsverloskundige' staat te lezen op het visitekaartje dat Guido Thys ons overhandigt. In zijn nieuwe boek legt hij uit hoe bedrijven slecht presteren door achterhaalde structuren, modellen of situaties. Hij noemt deze gebreken 'zombies'. De ondernemingen herkennen die zombies wel, maar reageren er verkeerd op. Ze bestrijden de symptomen met kleine, lokale oplossingen die werken op korte termijn, maar niet naar de kern van de zaak gaan. Zo creëren ze nog meer nutteloze structuren.
...

'Bedrijfsverloskundige' staat te lezen op het visitekaartje dat Guido Thys ons overhandigt. In zijn nieuwe boek legt hij uit hoe bedrijven slecht presteren door achterhaalde structuren, modellen of situaties. Hij noemt deze gebreken 'zombies'. De ondernemingen herkennen die zombies wel, maar reageren er verkeerd op. Ze bestrijden de symptomen met kleine, lokale oplossingen die werken op korte termijn, maar niet naar de kern van de zaak gaan. Zo creëren ze nog meer nutteloze structuren. Aan de hand van verschillende zombietypes legt Thys uit hoe organisaties zichzelf met een coherente aanpak kunnen omturnen tot levende, sterke en eenvoudige ondernemingen. De auteur gelooft sterk in het zogenaamde scheermes van Ockham. Dat eeuwenoude principe zegt dat je de voorkeur moet geven aan zo eenvoudig mogelijke oplossingen. Thys: "Als je kijkt naar succesvolle organisaties, zie je vaak dat ze jong zijn. Ze hebben nog niet zoveel last van historisch gevormde structuren." Dit zijn de voornaamste zombies in zwakke ondernemingen. Voorbeelden van foute situaties (en foute oplossingen):- de 'is al eens geprobeerd en werkt niet'-houding (cultuurveranderingstraject) - het ' cover your ass'-gedrag (ondernemerschapsprogramma) "Het doel van elk bedrijf is zichzelf in stand te houden. Als je die continuïteit wilt vasthouden, moet je zoeken naar de kern. Veel kmo's weten bijvoorbeeld precies wat de klant wil. Bij grote bedrijven hoor je echter vaak dat alles draait om winst. Maar vooral de aandeelhouders hebben belang bij dat winstdoel, medewerkers niet", aldus Thys. Het gevolg van het winstdoel is dat managers de organisatie langzaam wurgen met scorecards en key performance indicators. Thys verwijst naar de moeilijke jaren die McDonald's kende tussen 1999 en 2002, na decennia met hoge rendementen. Ze hadden zich al die tijd gericht op de supply chain en operationele perfectie, en hadden niet meer naar de klant geluisterd. Voorbeelden van foute situaties (en foute oplossingen):- inconsequent gedrag (360-gradenfeedback) - medewerkers niet betrokken (motivatiespreker). Bedrijven die niet weten waar ze voor staan, verzuipen in het werk omdat ze proberen te beantwoorden aan de verwachtingen van alle klanten, aandeelhouders en medewerkers. Dat leidt tot conflicten, apathie of medewerkers die niet meer betrokken zijn. Heel wat managers reageren hierop door nieuwe processen te installeren of meer macht naar zich toe te trekken, terwijl ze juist meer vertrouwen moeten geven aan hun personeel. Er moeten strakke kaders komen waarin de medewerkers veel vrijheid hebben, zich kunnen specialiseren in een bepaald domein en het gevoel hebben zinvol bezig te zijn. Vineet Nayar, CEO van het Indiase IT-bedrijf HCL, wil de CEO in het bedrijf zelfs overbodig maken. Beslissingen moeten volgens hem worden genomen door de medewerkers met klantencontact. Voorbeelden van foute situaties (en foute oplossingen):- activistische aandeelhouders (governanceconsultant inhuren) - dissidente medewerkers (workshop over alignment) Er moet een evenwicht bestaan tussen medewerkers, klanten en aandeelhouders. Als de aandeelhouders te veel te zeggen krijgen, gaat het management zich overwegend op kosten richten. Een evenwicht ligt volgens Thys in de speltheorie van John Nash, een Amerikaanse Nobelprijswinnaar economie: iedereen moet doen wat goed is voor zichzelf en voor de andere spelers in het spel. De aandeelhouders van Starbucks vragen CEO Howard Schultz geregeld om te schrappen in de jaarlijks 300 miljoen dollar kostende ziektekostenverzekering voor de medewerkers. Maar hij weigert, omdat de medewerkers in ruil een uitstekende dienst aan de klant verlenen. Voorbeelden van foute situaties (en foute oplossingen):- slechte managementstijl (managementdevelopment) - interne onenigheid (survival in de Ardennen). Stel u voor dat uw kernactiviteit verdwijnt. Wat blijft er over waar u zo goed in bent dat u er een nieuwe zaak rond kunt bouwen? De beste organisaties zijn zij die tijdig hun verdien- of businessmodel hebben opgeschoven om te overleven. De gebroeders Dockx uit Antwerpen waren in de jaren zestig succesvolle kolenhandelaars. Door de opkomst van aardgas en aardolie zagen ze hun business wegsmelten. Ze realiseerden zich dat ze veel vrachtwagens hadden en sterke mannen in dienst hadden die de stad op hun duimpje kenden. Tien jaar later waren ze marktleider in verhuizingen en nu kennen we hen als het verhuurbedrijf voor auto's en vrachtwagens. Voorbeelden van foute situaties (en foute oplossingen):- verstard beleid (cursus creatief denken) - besluiteloosheid (oplossingsgericht management) Een bedrijf moet weten wat het wil. Zijn positionering speelt zich echter vaak af op het productniveau, zoals bij een farmabedrijf dat zich presenteert op de markt als een producent van pillen. Voor zo'n bedrijf is elke verandering meteen radicaal. U kunt zich ook hoger positioneren op het niveau van wensen en behoeften. Datzelfde farmabedrijf kan zich positioneren als aanbieder van welzijn en genezing. Het kan dan flexibeler met zijn omgeving omgaan. Organisaties die zich niet op het niveau van de behoeften onderscheidend kunnen positioneren, moeten volgens Guido Thys hun bestaansrecht in vraag stellen. Voorbeelden van foute situaties (en foute oplossingen):- blind voor klantenwensen (marktonderzoek) - achterstand (uitzendkrachten) Een onderneming moet voldoende beseffen wat ze goed doet en welke waarde ze aan klanten en medewerkers kan bieden. Pas daarna kan ze bekijken hoe ze het bedrijf structureert. Toen ING wilde beginnen met ING Direct (onlinebankieren) liet het enkele medewerkers een volledig nieuwe bank opzetten, omdat de onderneming besefte dat een internetspaarbank niet zou slagen als hij gestructureerd zou worden zoals een traditionele bank. Veel bedrijven beginnen eerst met structuren en modellen op te zetten, maar die komen juist op het einde. Guido Thys, 'Zombiebusiness: Reken af met de levende doden in je organisatie', Uitgeverij Haystack, 2011BENNY DEBRUYNE