Wanneer een bedrijf knelpuntvacatures kan invullen en fel begeerde werkkrachten aan boord haalt, is het werk nog maar half af. De medewerkers moeten ook bereid zijn te blijven. "Dat kan door in te zetten op een motiverend hr-beleid waardoor mensen zich thuis voelen in een bedrijf en niet snel elders gaan kijken", zegt Chris Wuytens, managing director van Acerta Consult. "Bedrijven beseffen dat, blijkt uit een onderzoek dat we voerden bij CEO's, hr-managers en payrollverantwoordelijken. De bewustwording bij bedrijven is de eerste stap. Dat wil nog niet zeggen dat ze allemaal een motiverend hr-beleid voeren. Er is nog een weg af te leggen."
...

Wanneer een bedrijf knelpuntvacatures kan invullen en fel begeerde werkkrachten aan boord haalt, is het werk nog maar half af. De medewerkers moeten ook bereid zijn te blijven. "Dat kan door in te zetten op een motiverend hr-beleid waardoor mensen zich thuis voelen in een bedrijf en niet snel elders gaan kijken", zegt Chris Wuytens, managing director van Acerta Consult. "Bedrijven beseffen dat, blijkt uit een onderzoek dat we voerden bij CEO's, hr-managers en payrollverantwoordelijken. De bewustwording bij bedrijven is de eerste stap. Dat wil nog niet zeggen dat ze allemaal een motiverend hr-beleid voeren. Er is nog een weg af te leggen." De enquête leert dat zinvol werk voor 84 procent van de bedrijven een belangrijke troef is om personeel gemotiveerd te houden. Daarnaast staan ook flexibiliteit en autonomie (79%) hoog op de agenda. Hoe bouwen bedrijven een motiverende bedrijfscultuur op? In eerste instantie door te zorgen voor een psychologisch veilige werkomgeving (81%) en door initiatief aan te moedigen (76%). Al beseffen ondernemingen dat ze hun werknemers nog te weinig structuur aanbieden en dat leidinggevenden nog te veel de neiging hebben de touwtjes in handen te houden. "We hebben dat gezien met de discussie over hybride werken. Sommige bedrijven hebben het moeilijk gehad om mee te gaan in dat denkpatroon", aldus Wuytens. "Maar ik bekijk de zaken positief. Bedrijven staan open voor een motiverend hr-beleid en denken op lange termijn. Ze zeggen bijvoorbeeld steeds vaker dat ze hun werknemers willen stimuleren om bij te leren. Niet alleen zodat ze competenties verwerven die belangrijk zijn voor de banen van de toekomst, maar ook om hun motivatie op peil te houden." Vier op de tien bedrijfsleiders willen hun personeel financieel belonen als ze een opleiding volgen of andere inspanningen leveren om inzetbaar te blijven in de organisatie. Op dit moment doet nog maar 28 procent van de bedrijfsleiders dat. "Het denkpatroon van ondernemers verandert. Om de motivatie van hun personeel hoog te houden op een krappe arbeidsmarkt, zetten ze het best in op flexibiliteit, opleidingen en zinvol werk, in plaats van enkel op loon", stelt Wuytens vast. In de praktijk gebeurt de verloning nog altijd grotendeels volgens klassieke criteria. Bijna 54 procent van de bedrijven kiest voor een prestatieverloning. 47 procent van de bedrijven verloont zijn werknemers nog op basis van het anciënniteitsprincipe: hoe meer werkjaren op de teller, hoe hoger het loon (zie grafiek Bedrijven verlonen vooral volgens prestatie en anciënniteit). Dat principe blijft populair, maar wordt almaar vaker ter discussie gesteld. Amper 7 procent van de bedrijfsleiders wil de verloning op basis van anciënniteit volledig behouden. 68 procent wil oudere werknemers nog extra betalen, maar minder dan nu. 25,7 procent zweert het anciënniteitsprincipe in de toekomst helemaal af (zie grafiek Bedrijven willen af van klassieke beloningsstructuren). "Anciënniteit als uitgangspunt van een loonbeleid is achterhaald", zegt Wuytens. "Het systeem riskeert mensen in een gouden kooi te duwen en het staat de arbeidsmobiliteit in de weg. We zien al enige tijd dat organisaties hun loonbeleid ombuigen naar pay for performance. Werknemers die sterke resultaten boeken, krijgen een extraatje. Maar dat zet druk op de mensen. Om medewerkers duurzaam te motiveren hebben ze het best plezier in een opdracht of zien ze er de zinvolheid van in. We zien dan ook een nieuwe evolutie naar pay for employability: verloning op basis van toekomstgerichte competenties. Daarvoor is er wel nog werk aan de winkel. Maar het kan en is in lijn met het zogenoemde ABC-principe van het hr-beleid." A staat voor autonomie. Die kan volgens Wuytens worden bevorderd door medewerkers de mogelijkheid te geven keuzes te maken in hun loonpakket, bijvoorbeeld met een cafetariaplan of door een loon dat op de maat van de medewerker is verbonden aan een eindresultaat. "Verbondenheid en betrokkenheid, de B, kun je stimuleren door de prestaties van het team mee in te bouwen. Of door te kaderen wat je als organisatie belangrijk vindt en hoe dat zich vertaalt in het loonbeleid", gaat hij verder. "Je kunt ook inspelen op de competenties, de C. Je kunt medewerkers belonen omdat ze werken aan hun toekomstige inzetbaarheid. Dat kan bijvoorbeeld via een competentietoeslag. Iemand gewoon een cursus laten volgen en dan extra betalen, dat is het natuurlijk niet." Wuytens stelt vast dat veel bedrijven opleidingsacademies organiseren om nieuwe mensen binnen te halen volgens het principe hire for attitude, train for the job. Daarbij wordt een persoon niet alleen competenties aangeleerd met het oog op de functie waarvoor hij heeft gesolliciteerd, maar wordt hij ook opgeleid met het oog op functies waarvoor de vraag over enkele jaren groot zal zijn. "Acerta pleit ervoor die academies open te zetten voor alle werknemers", zegt Wuytens. "Zij kunnen dan doorgroeien en blijven gemotiveerd. Je leidt hen op en laat hen stages doen in hun nieuwe functie. Het eerste jaar ontvangen ze nog hun oude loon. Wanneer de extra competenties verworven zijn, stijgt de verloning. Focus dus ook op mensen die al aan de slag zijn in de organisatie. Anders vertrekken ze." Wim Adriaens, de topman van de Vlaamse arbeidsbemiddelingsdienst VDAB, heeft de enquête van Acerta bestudeerd en wijst op de noodzaak om ook de bestaande werknemers te motiveren en een beleid te voeren om hun competenties te versterken. "Ik begrijp dat bedrijven veel aandacht hebben voor het binnenhalen van nieuwe werknemers. We zitten in een periode van structurele arbeidskrapte", zegt hij. "Wanneer 100 personen de arbeidsmarkt verlaten, staan er slechts 81 klaar om hen te vervangen. Er zijn enorm veel vacatures in Vlaanderen. Geef iedereen de kans om te groeien in een onderneming. De gemakkelijkste vacatures zijn diegene die je niet hoeft uit te sturen. Met een motiverend hr-beleid zal je functies intern kunnen invullen." Een onderzoek van Unizo uit 2019 leert dat slechts 7 procent van de bedrijven naar de eigen mensen heeft gekeken om knelpuntenvacatures in te vullen. "Dat is weinig als je weet dat de eigen mensen de bedrijfscultuur, de interne processen en de klanten kennen", zegt Adriaens. "Medewerkers laten doorgroeien zou een prioriteit moeten zijn. Maar je moet daarin investeren. Rekruteren is investeren in mensen en verder kijken dan de klassieke aanwervingsparameters zoals een diploma en ervaring. Op een krappe arbeidsmarkt heeft de aanbodkant de teugels in handen en kijken kandidaten kritisch naar bedrijven. Sollicitanten stellen zich direct de vraag: wat kan ik bijleren? Wat is mijn groeipad in het bedrijf? Geef daar als onderneming snel een antwoord op."