Arbeidsherverdeling klinkt als een toverwoord. Of het een gunstige of pejoratieve echo heeft, hangt af van het perspectief. Flexibilisering van de arbeids- en bedrijfstijden eist sowieso meer organisatorische soepelheid van de werknemer. In zijn meest extreme variant leidt dit tot het oproepcontract. De medewerker moet in de startblokken zitten om na een telefoontje meteen naar de werkplaats te spurten. Er bestaat evenwel ook flexibiliteit voor de werknemer. Dan hebben werknemers een bepaalde vrijheid in het ...

Arbeidsherverdeling klinkt als een toverwoord. Of het een gunstige of pejoratieve echo heeft, hangt af van het perspectief. Flexibilisering van de arbeids- en bedrijfstijden eist sowieso meer organisatorische soepelheid van de werknemer. In zijn meest extreme variant leidt dit tot het oproepcontract. De medewerker moet in de startblokken zitten om na een telefoontje meteen naar de werkplaats te spurten. Er bestaat evenwel ook flexibiliteit voor de werknemer. Dan hebben werknemers een bepaalde vrijheid in het organiseren van hun werktijd. Ze kunnen, bijvoorbeeld, zelf hun vakantie plannen. Misschien krijgen ze zelfs de kans een sabbatjaar te nemen, hun werkweek in te delen of een beslissing te nemen over een gefaseerde pensionering. De vraag is evenwel wie zeggenschap heeft over zoveel soepelheid, zo stellen Luc Sels en Johan Dejonckheere in "Arbeidsherverdeling - Kosten en baten". De hoofddocent en de wetenschappelijk medewerker Organisatie- en Personeelsbeleid aan de KU Leuven noemen dit "de strijd om de tijd". De diverse flexibele werkvormen en de arbeidsherverdeling hebben immers voor- en nadelen. Bij een minder homogeen personeelsbestand doemen al gauw problemen op inzake communicatie, bereikbaarheid, coördinatie en de organisatie van de productie. Leidinggevenden krijgen er een coördinerende job bij. Zij moeten er immers voor zorgen dat alles wordt bijgehouden en dat er geen gaten in het organisatorische kluwen vallen. De auteurs bespreken niet alleen een aantal flexibele vormen en de organisatorische impact ervan, ze gaan ook de kostprijs na. Dat gebeurt eerst voor de gecomprimeerde werkweek, die onder meer bij verlichtingsbedrijf Etap in Malle toegepast wordt. Bij dit systeem gaat een kortere werkweek gepaard met een langere werkdag. Dit lijkt het ei van Columbus. De werknemers krijgen één of meer extra vrije dagen, terwijl de werkgever zijn productiemiddelen beter kan benutten (industrie) of de openingstijden kan verlengen (dienstverlening). Voor de werkgever is de baat er alleen als de totale werkweek langer wordt. Dan kunnen er ook meer werknemers aan de slag. Het komt er dan op aan iedereen goed "in het rooster" in te passen. Al dat organisatiewerk kost ook behoorlijk wat tijd en moeite (en dus geld). Die kosten worden evenwel gecompenseerd door de bedrijfsverlenging. De rekening wordt ook gemaakt voor loopbaanonderbreking en andere verlofregelingen, alsook voor individuele en collectieve arbeidsduurvermindering. In hun slotwoord waarschuwen de auteurs evenwel dat er geen standaardoplossingen zijn. De haalbaarheid hangt af van vele factoren, die verschillen van bedrijf tot bedrijf.Luc Sels & Johan Dejonckheere, Arbeidsherverdeling - Kosten en baten. Acco, 202 blz., 995 fr. ISBN 9033442825.LDD