“Amerikaanse ondernemingen blijven pioniers”

In september 1977 titelde Trends op de cover: ‘Hoe McKinsey aan ons staal sleutelt. ‘ Economieminister Willy Claes wachtte uiterlijk zo gerust als een zalm op de eerste McKinseyanalyse van de zieke Waalse staalindustrie. Discreet vieren de 150 adviseurs en 70 onderzoekers van McKinsey België hun eerste dertig jaar.

Londen (Verenigd Koninkrijk)

In de koffiehoek van boekhandel Waterstone’s aan Piccadilly – zes verdiepingen spanning, letterkunde, economie, biografie, humor, politiek – slurpt een sjofele Afrikaan bekertjesthee. Voor hem The McKinsey Mind en The McKinsey Way. Koffiehoek Costa in de kelder opereert als een publieke leeszaal. De mystiek van McKinsey meandert tot bij de zwarte proletariërs van Londen. Buurman met de vuile broek en baseballpet is geen medewerker van Ian Davis. Die werkt als nummer één van de wereldwijde consultancyfirma behaaglijk in een chic pand om de hoek van Kensington Palace.

Bij McKinsey wordt de worldwide managing director van 8000 adviseurs in 51 landen verkozen, niet aangesteld. Interviews geeft hij zelden, artikelen schrijft hij voor The Economist en andere deftige bladen. Ian Davis is op-en-top Brits, heeft een diploma van Oxford, kickt op de operavoorstellingen in het park van Glyndebourne en applaudisseert met de vingertoppen op lange cricketmatchen die dragelijk blijven door de lauwe ale.

Wereldwijd zijn er vijf miljoen adviseurs, de bovenlaag – de generaals en officieren van het strategisch managementadvies, met McKinsey in de voorhoede – is met 100.000. McKinsey is gesticht in 1926 door de Amerikaan James O. McKinsey, drie van de vijf grootste ondernemingen ter wereld zijn klant, net als twee derde van de Fortune 1000. In België adviseren de 150 partners en consultants de crème de la crème. Vraag wie de herstructureringen van topbanken en topondernemingen uittekende en McKinsey rolt over de lippen. McKinsey België begon als wagonnetje aan het Amsterdamse kantoor, maar heeft vandaag vestigingen in Brussel, Antwerpen en Louvain-la-Neuve. Pierre Gurdjian is de managing partner van McKinsey België. Hij volgde Herman De Bode op, die een grote stap opzij moest zetten als ondertekenaar van het independentistische manifest van de denkgroep ‘In de Warande’.

TRENDS. Wordt 2008 het jaar van een economische appelflauwte?

IAN DAVIS (MCKINSEY). “Ik tracht het koffiedik te lezen zoals iedereen. De financiële markten zijn een wispelturige motor, maar de onderliggende economieën in de Verenigde Staten, Azië en deels in Europa zijn tamelijk robuust. Amerika is de gok, niemand weet wat de omvang van de kredietcrisis daar is. Ik verwacht, met het perspectief van vandaag, een lichte vertraging in de VS en een kleine terugval in de rest van de wereld. Een redelijke vertraging is goed omdat de wereldeconomie zeer verhit is.”

Zijn Amerikaanse ondernemingen nog steeds de beste ter wereld?

DAVIS. “Je vindt schitterende ondernemingen overal in de wereld, maar de waarheid is dat de meeste van deze excellente ondernemingen hun wortels hebben in de VS. Dat is bijna de algemene regel. Aan de andere kant: kijk naar wat er sinds 1975 gebeurde met de Londense City. Mijn vrienden zeiden toen omwille van de deregulering, de zogenaamde Big Bang: ‘Oh my God, this is the end of British banking. ‘ Niets is minder waar, Londen bloeit als nooit voorheen en geen Brit die weet voor wie of wat bijvoorbeeld UBS staat. Laat staan voor welk land.

“Dat gezegd zijnde, de VS zijn wereldwijd nog altijd de belangrijkste bron van boeiende, grote, goed geleide ondernemingen. De afmetingen van de Amerikaanse thuismarkt is evident een reden, alsook de dynamische arbeidsregulering en de kwaliteit van het hoger onderwijs. De Amerikanen lokken de beste mensen ter wereld naar hun universiteiten. En last but not least zijn er fantastische incentives om hardwerkende mensen te belonen. India en China trachten dat te imiteren.”

En het Amerikaanse ‘shorttermism’ dan?

DAVIS. “Ach, een mythe is dat. Een belegger heeft nood aan kwartaalcijfers en dat zogenaamde shorttermism is een bijkomstigheid. De aandeelhouders zijn meer bezig met de koersen dan de bedrijven zelf. Amerikaanse ondernemingen zijn niet sterker op de korte termijn gericht, dan niet-Amerikaanse ondernemingen. De Amerikanen nemen beslissingen voor de lange termijn wat bijvoorbeeld niet anders kan in de geneesmiddelenindustrie, de mijnbouw, de energie, enzovoort. Die schrijven meerjarenplannen en bepalen de kleur van de economie. McKinsey heeft nooit onomstotelijke gegevens gevonden over de mogelijke excessen van de Amerikaanse kortetermijnvisie. Ik ben trouwens geen fan van vooruitzichten voor kwartaalcijfers, want veel kan je daar niet uit leren. Ik vind het grappig om in de hal van een bedrijf de schermen te zien waarover de Bloombergnoteringen rennen. Sorry, zo leer je je eigen medewerkers denken op de korte termijn.”

Waarom zou iemand McKinsey moeten kiezen?

DAVIS. “Onze reikwijdte is door 8000 adviseurs in 51 landen groot. Wij begrijpen dus de mondiale uitdagingen voor bedrijven en organisaties. Wie een strategie wil met een wereldperspectief kiest voor McKinsey. We zijn bovendien aan de slag vanaf 1926 en hebben veel ervaring in alle sleutelsectoren van de economie. Een goede derde reden ligt in de kwaliteit van de mckinseyianen.”

Is er verschil tussen 1997 en 2007?

DAVIS. “Consultancy is meer en meer cyclisch. Je kunt debatteren over welke cyclus – de conjuncturele, de politieke, de technologische – de sterkste invloed heeft op onze omzet. Wij groeien gemiddeld met 10 tot 15 % per jaar. Dat is sneller dan het bruto binnenlands product van de ontwikkelde landen. Belangrijk om weten: diensten in het algemeen hebben een snellere groei dan het bbp.”

Wat heeft België nodig?

DAVIS. “België was aan het begin van de 20ste eeuw een van de meest geglobaliseerde landen. Honderd jaar later treedt een nieuwe fase aan waarvoor leiders gezocht worden. Door zijn open economie was België altijd goed bedeeld met global leaders. De internationale voetafdruk van de Belgische bedrijven wordt weer groter en de pijplijn voor talent moet gevuld worden om die groei te coachen.”

U heeft te veel Europese kantoren?

DAVIS. “McKinsey Europa kan in theorie geconcentreerd worden in Frankfurt en Londen. Wij willen echter dicht bij onze markten en klanten staan en daarom zijn er bijvoorbeeld in Duitsland zeven kantoren. Er bestaat geen enkele reden om dat te herzien. Brussel lokt veel talent aan en is meer dan België alleen.”

België heeft belangrijke familiebedrijven, hebben die hun beste tijd gehad?

DAVIS. “Neen, ook in India en Zuid-Amerika zijn de familiebedrijven actiever dan ooit. Een belangrijk pluspunt is hun tijdskader. Zij denken en ageren met het oog op generaties. Negatief zijn de spanningen tussen de familietakken. Zonder grote familiebedrijven was de Belgische economie in 2007 veel minder internationaal.”

McKinsey werkt voor de big boys, niet voor de middelgrote en de kleine ondernemingen?

DAVIS. “Ja, meestal zijn grote en ingewikkelde ondernemingen en organisaties onze belangrijkste klanten. Maar enige nuance is op zijn plaats. Wij kijken eveneens alert naar, wat wij noemen, shapers, Soms worden die zeer groot. Wij adviseren Europese, Amerikaanse, Chinese en Indiase ondernemingen die in 1997 zeer klein waren. Geen enkele vuistregel verplicht McKinsey om onder omzet X of winst Y, of om onder een bepaald aantal werknemers een opdracht te weigeren.”

Compliceert private equity uw klantenbasis?

DAVIS. “Private equity groeit in McKinsey’s natuurlijke territorium omdat het grootschaliger en internationaler wordt. We kunnen er prima mee leven.”

U bent geen jonkie meer, wat veranderde er in uw branche sinds uw debuut?

DAVIS. “Toen ik begon in 1980 was de achterdocht en het cynisme over consultancy zeer groot. Het was een mysterie. Vandaag wordt het aanvaard. De mensen weten wat ze aankunnen met een consultant en wat niet, ook in Azië. India en het communistische China hebben ons omarmd, omdat zij problemen hebben met hun managementtalent. China kent al 3000 jaar raadgevers door zijn mandarijnentraditie.”

Wat is uw businessplan?

DAVIS. “Wij bepalen geen groei-, omzet- of winstdoelen, omdat dan het gevaar dreigt dat de kwaliteit van je werk zakt om de objectieven te bereiken. Wij kijken naar onze resultaten op de lange termijn en zijn daarmee atypisch. Ik ben zeker dat Pierre Gurdjian van McKinsey België zijn omzet niet kent.”

Uw klanten zetten doelen uit?

DAVIS. “( lacht) Inderdaad en gelukkig voor hen zijn wij niet cijfergedreven. Zoals een geneesheer dat evenmin is. Die zegt op 1 januari ook niet: ‘Ik moet in 2008 zoveel hospitaalopnames of zoveel hartoperaties verwezenlijken.’ Door de jaren heen leer je hoe je ondanks het ontbreken van oogmerken aan een inkomen geraakt.”

Is dat snobisme?

DAVIS. “( kijkt verbaasd) Absoluut niet.”

Is er voldoende talent voor uw branche?

DAVIS. “Wij werven jaarlijks wereldwijd 2000 adviseurs aan. Bij McKinsey beginnen is het beste wat bijvoorbeeld een ambitieuze Aziaat kan doen. Hij krijgt een training, een internationaal netwerk, een wereldvisie en een goed salaris. Het talent behouden is en blijft een strijd.”

McKinsey is een mannenclub en ontbeert topvrouwen?

DAVIS. “Een kwart van de adviseurs is vrouw. Bij de partners is dat 10 %. Het traject van consultant tot partner is meestal tien jaar lang, dus wordt de scheeftrekking automatisch gezond. Consultancy zal meer en meer vrouwen aanspreken want het is een soepel beroep. Vergelijk de manier en de plaats van werken van een vrouwelijke McKinseyiaan en een mevrouw die werkt in een corporate track, in een klassiek bedrijf. Wij werken projectmatig en dat kan soepeler lopen. Belangrijk is ook dat we nu beter dan twintig jaar geleden beseffen hoe de interactie verloopt tussen persoonlijkheid en strategie, en dat vrouwen, zonder simplisme en veralgemening, deze interacties vaak beter begrijpen en verbeteren.”

U is een bazige CEO?

DAVIS. “( lacht) Wij zijn een partnerschap en ik word gekozen voor drie jaar. Je moet je partners overtuigen, je kunt hun een richting aangeven, maar je bent niet de boss die bevelend de onderneming overheerst. Ik moet autoriteit verwerven en handhaven, meer dan vechten om de macht. Zacht leiderschap is de stijl van McKinsey.

“Wij hebben 1000 partners en die hebben allemaal leiderschapsopdrachten, moeten dus invloed hebben en voorbeelden zijn. Iedereen kan mee het agenda bepalen door excellente adviezen, teksten, praktische en theoretische inzichten. Eenmaal een interessant onderwerp is aangekaart, ontstaat daarrond een magnetisch veld en groeien de ideeën. Mijn voorganger beoefent opnieuw de consultancy en dat wijkt af van het klassieke CEO-profiel.”

Zijn er sectoren die u afwijst, bijvoorbeeld tabak, wapens of alcohol?

DAVIS. “Wij hanteren geen zwarte lijst noch hebben wij regels om sectoren uit te sluiten. Wij laten de consultant kiezen of hij ethisch kan werken voor een branche, bedrijf of in een land.”

In België kreeg McKinsey omvang in de jaren tachtig door de overheidsplannen voor de staalsector?

DAVIS. “Wij koesteren de ambitie om actiever te worden in de publieke sector. Twintig jaar geleden was onze inschatting, dat het meer ging om ideologie dan om management bij de overheid. Ik denk aan het gezondheidsbeleid toen. Wij waren en zijn geen politieke adviseurs. Vandaag gaat het er niet meer ideologisch aan toe, wel pragmatisch. De uitgangspunten zijn: demografie, efficiëntie en management. Zowel rechtse als linkse regeringen doen een beroep op McKinsey met vragen als: hoe kan je de exploderende gezondheidskosten betalen zonder de budgetten en de belastingen te verdubbelen. Dat is een managementuitdaging en het sluit aan bij wat wij kunnen.”

Is “duurzaam ondernemen” sloganisme?

DAVIS. “( berispend) Je kan geen onderneming zijn met een omzet van 100 miljard dollar en je van de wereld niets aantrekken. De samenleving heeft een legitieme eis ten aanzien van de ondernemingen. Dat gezegd zijnde, schrap bij ‘corporate social responsibility’ het woord ‘corporate’. Ook de media, de burgers, de politici moeten immers ‘social responsible’ zijn.”

Las u The Shock Doctrine: The Rise of Disaster Capitalism, het laatste boek van Naomi Klein?

DAVIS. “( zucht) Ja, ik las dat shockerende boek. Ik ben een kapitalist en geloof in regulering. Naomi Klein kiest een zeer extreme positie en doet dat vlot. Wat ze compleet over het hoofd ziet is wat het kapitalisme de voorbije tien jaar mogelijk maakte in India en China. Zonder globalisering kon dat niet gebeuren. Het kapitalisme is verstorend want dat is eigen aan vernieuwing, daar hoeft men noch geheimzinnig, noch achterbaks over te doen.

“De ondernemers moeten praten met jongeren, met studenten van humane wetenschappen, met mensen die verschillende ideeën hebben over de ethiek van het ondernemen. Je moet je verdedigen. De meeste mensen waarmee ik in het zakenleven samenwerk zijn uitzonderlijk fatsoenlijke lieden. Wij en zij moeten de argumenten van Naomi Klein vastpakken en vriendelijk weerleggen. Daarom zeg ik ook steeds tegen de ngo’s: ‘Spreek met het bedrijfsleven, nu prediken jullie voor de overtuigden.’

Door Frans Crols, Robert Van Apeldoorn