België is een conservatief land, althans op het gebied van beloningssystemen. Belgen blijven zweren bij het klassieke model, waarbij de beloning vooral toegekend wordt op basis van de functieclassificatie, en waarbij anciënniteit en leeftijd ook in de berekening worden opgenomen. Slechts mondjesmaat wordt gekozen voor andere systemen. Prestatiemanagement is aan een groeiproces bezig. Dat merken we onder andere uit onderzoek van de Vlerick Leuven Gent Management School: werknemers zien prestatiebeloning wel zitten. De bedrijven hebben evenwel koudwatervrees. Zij geven de voorkeur aan de toepassing van oude systemen. Zo volgen ze de vakbonden.
...

België is een conservatief land, althans op het gebied van beloningssystemen. Belgen blijven zweren bij het klassieke model, waarbij de beloning vooral toegekend wordt op basis van de functieclassificatie, en waarbij anciënniteit en leeftijd ook in de berekening worden opgenomen. Slechts mondjesmaat wordt gekozen voor andere systemen. Prestatiemanagement is aan een groeiproces bezig. Dat merken we onder andere uit onderzoek van de Vlerick Leuven Gent Management School: werknemers zien prestatiebeloning wel zitten. De bedrijven hebben evenwel koudwatervrees. Zij geven de voorkeur aan de toepassing van oude systemen. Zo volgen ze de vakbonden. Ook de term competentiebeloning duikt meer en meer op. Die beloning wordt gekoppeld aan competentiemanagement, dat ervoor moet zorgen dat de juiste vaardigheden, kennis en attitudes van werknemers naar boven komen of ontwikkeld worden. Dat heeft dus ook zijn effecten op de vergoedingen. In de praktijk blijkt er gepraat te worden over competentievaardigheden en competentiebeloning, maar de toepassing laat meer dan eens te wensen over. Uit het Paso-onderzoek dat een paar jaar geleden onder leiding van de Leuvense hoogleraar Luc Sels werd uitgevoerd, blijkt dat competentiebeloning bij ons nog in de kinderschoenen staat (zie tabel: Individuele prestatiebeloning blijft populair). Individuele prestatiebeloning blijft dus het meest interessant. Dat systeem maakt deel uit van het variabele loon. Al lijkt er op dit terrein recentelijk ook een kentering op te treden. Uit onderzoek van SD Worx blijkt dat de salarisverhogingen die bedrijven in 2006 toepassen vooral naar het vaste salaris gaan. De variabele beloning in cash neemt niet in populariteit toe. Wel zitten de extralegale voordelen zoals een bedrijfswagen of groepsverzekering opnieuw in de lift. Ook cafetariaplannen komen opnieuw meer en meer aan bod of ze worden alvast overwogen. Cafetariaplannen maken een flexibele beloning op maat van de individuele werknemer mogelijk. Ze houden rekening met de leefwereld en de prioriteiten van de werknemer. Heeft de medewerker kinderen? Is hij al wat ouder? Wil hij in de eerste plaats meer vrije tijd? Via een cafetariaplan kan de medewerker zelf klemtonen leggen, hij kan kiezen uit een geschakeerd aanbod. Momenteel biedt amper 3 % van de werkgevers een cafetariaplan aan, in de komende jaren wil 13 % van de werkgevers dat systeem invoeren. Qua extralegale voordelen scoren gsm (meer dan 90 %) en bedrijfswagen en hospitalisatieverzekering (meer dan 85 %) in België zeer sterk. Het onderzoek voorspelt een stijgend succes voor cultuur- of geschenkencheques (nu al 32 % en 20 % plant het in de nabije toekomst) en pda's/organizers (28 % en 11 % plant een invoering). Ook strijk- en wasdiensten zitten in de lift. Nu worden ze door nog geen 5 % van de bedrijven aangeboden, maar dat aantal zou binnen vijf jaar meer dan verdubbelen. Werknemers willen ook meer en meer loon inruilen voor extralegale voordelen. Volgens SD Worx is een mogelijke verklaring voor de toenemende vorm van flexibele beloning de krapte op de arbeidsmarkt. Werkgevers passen hun pakket salarisvoordelen aan, maar gooien het geld ook niet door ramen en deuren. Het belang dat werknemers aan het werk-leven-evenwicht besteden speelt hierbij ook een rol. Bovendien heeft de aanwezigheid van verschillende leeftijdsgroepen in een bedrijf tot gevolg dat er zeer uiteenlopende behoeften bestaan op het gebied van compensation & benefits. Dat merken we ook in sectoren waar de krapte aan personeel zich sterk manifesteert. Nemen we de financiële functies. De jongste jaren hebben nieuwe regelgevingen gezorgd voor een verhoogde vraag naar financiële profielen met een specifieke kennis. Ook al heeft dit een positief effect op de loonevolutie, uit een studie van Robert Half International blijkt dat loon niet de belangrijkste motivatie is van financiële professionals. De meerderheid (46 %) van de ondervraagden stelt het meest bezorgd te zijn over een goed evenwicht tussen werk en privé, gevolgd door het salaris (38 %), interessant werk (31 %), carrièrekansen (27 %) en werkbehoud (19 %). Sommige extralegale voordelen worden aan het volledige personeel toegekend (zoals een systeem van kinderopvang of een strijk- en wasdienst), sommige blijven beperkt tot kaderleden en hogere bedienden (zoals een BlackBerry). Variabele beloning komt meer voor bij hogere profielen én maakt bij hen ook een groter deel van het compensatiepakket uit. Volgens het onderzoek van SD Worx krijgt 62 % van de topkaders een variabele beloning. Die is goed voor 9 % van het jaarsalaris (mediaanwaarde). Bij gewone bedienden zijn de cijfers respectievelijk 42 % en 4 %. De variabele beloning is vaak gekoppeld aan bepaalde prestaties. Die zijn alvast makkelijker meetbaar dan competenties, die nochtans steeds belangrijker worden in een modern personeelsbeleid. We kunnen pas echt van een competentiebeloning spreken als er echt een analyse van de competenties aanwezig is. Sommige vaardigheden (zoals flexibiliteit en stressbestendigheid) kan je tamelijk snel vaststellen. Maar hoe meet je persoonlijkheidskenmerken? Over competenties moet vooral duidelijkheid gecreëerd worden. "Wat zijn kerncompetenties, wat zijn de andere competenties?" vraagt Eddy Mertens, manager Reward bij SD Worx. "Je hoort verschillende verhalen. Als je functies als beloningsgrondslag neemt, staan de neuzen veel meer in dezelfde richting."Het succes van competentiemanagement is lange tijd sterk conjunctureel bepaald geweest. Het heeft tussen 1995 en 2000 een opgang gekend bij de grote ondernemingen door de toenemende krapte op de arbeidsmarkt. Het bood toen ook aan de personeelsafdeling een platform om dichter bij de strategie te komen. "Er zat ook me too bij," vindt Marc Timmerman van Hudson/De Witte & Morel. "Anderen doen het, dus ik ook... Humanresourcesmanagement kon zo de link leggen tussen de juiste mensen aanwerven, de juiste trainings- en ontwikkelingsmogelijkheden geven en tegelijk soft skills inbouwen." Competentiemanagement kende een hoge vlucht dankzij de oorlog om talent, maar werd niet altijd op de gepaste manier uitgevoerd. De redenering van de bedrijven was: hoe sneller we de mensen kunnen aanwerven, hoe beter. Daarbij stonden de kwaliteitsnormen niet altijd bovenaan. Timmerman: "Midden 2001 is de markt in elkaar gezakt en verschoof de aandacht naar prestatiemanagement. De opdracht bestond in het identificeren en houden van de beste presteerders. Wie niet presteerde, kwam op de wip. Maar nu dient een nieuwe oorlog om talent zich aan en stellen bedrijven zich twee vragen: wie heeft talent en hoe kunnen we die talenten in de organisatie houden? Het competentiemanagement komt stilaan opnieuw bovendrijven. Zeker omdat experts meer en meer de indruk krijgen dat de huidige war for talent structureel is, terwijl hij vroeger conjunctureel was." Nico Reynders van Hudson/De Witte & Morel: "Bedrijven hebben hun lessen geleerd uit de war for talent van eind jaren negentig en willen het dus nu iets meer gestructureerd doen. Mensen worden aangeworven op basis wat ze allemaal kunnen doen in de toekomst." Ondanks het stijgende succes van competentiemanagement, blijkt prestatiebeloning nog altijd veel populairder. Het onderscheid is echter niet altijd even duidelijk. Prestatiebeloning is een flexibele vorm van beloning die rechtstreeks varieert met de feitelijk geleverde prestaties. Op dat domein bestaan al zeer lang beloningsinstrumenten. Denk maar aan verkooppercentages, productiviteitstoeslagen en bonussen. Prestatiebeloning is dus flexibel. Je presteert niet altijd even sterk. Competentiebeloning daarentegen houdt verband met een verwacht prestatieniveau en blijft na vaststelling constant. Toch gooien veel bedrijven competentiemanagement en prestatiemanagement nog altijd door elkaar. "Bedrijven hebben vaak hun beste presteerders ondersteund, maar niet hun beste talenten," legt Marc Timmerman uit. "Je moet een onderscheid maken tussen high potentials en high performers: de beste talenten en de beste presteerders. Er werd vooral de nadruk gelegd op die laatste groep, waardoor het peterprinciple optrad: sommigen promoveren naar een functie die net wat te hoog ligt voor hun mogelijkheden. Nu zeggen bedrijven: wij behouden onze prestatiebeloning, maar als we attractiever willen zijn voor bepaalde mensen, dan komt de ontwikkelingsdimensie ook op de voorgrond. Competenties ontwikkelen als medewerker is een potentieel ontwikkelen, waardoor je later andere of betere functies kan invullen. Als je dan de vaste beloning van die persoon verhoogt, is dat een zeer goede investering, want je weet dat die iets zal opbrengen." Prestatie is zeer afhankelijk van de tijd. Het ene jaar doe je het zeer goed, een ander jaar gaat het wat minder. Vandaar dat je een sterk variabel systeem moet inbouwen. Met competentiebeloning wordt verder gekeken dan het zuiver materiële voordeel. "Naast compensation & benefits speelt ook het aspect carrièreontwikkeling en het evenwicht tussen werk en privé een rol," vertelt Nico Reynders. "Met de stijgende nadruk op loopbaanontwikkeling gaan we niet minder betalen, maar mensen beter binden aan bedrijven." Competentiemanagement wordt anno 2006 in bedrijven meer en meer op alle niveaus ingevoerd. Reynders: "Mensen groeien meer in een bedrijf en dus is zo'n beleid nodig. Op alle vlakken, want er ontstaan ook meer en meer knelpuntberoepen, die zich op een lager niveau bevinden, zoals een productieplanner.""Bedrijven die zich vanaf het begin hebben toegelegd om zich op alle lagen te richten, hebben daar meer voordeel uit gehaald," beklemtoont Timmerman. "Een voorbeeld: Toyota. Van het bureau van de directieleden tot de productie op de vloer waar men de operatoren screent op basis van competenties. Toyota is daar zeer consequent in. Het neemt een tijd in beslag, maar dat leidt wel tot resultaten."Eddy Mertens is gewonnen voor competentiemanagement, maar waarschuwt voor de fouten uit het verleden toen hrm-consultants het kind met het badwater dreigden weg te gooien: de functieclassificaties verdwenen naar de achtergrond. "Nochtans zijn functies essentieel," waarschuwt Mertens. "Een bedrijf heeft een strategie en wil een doel bereiken. Voor dat actieplan moeten taken van verschillende aard worden uitgevoerd: administratie, commercieel, financieel,... Die functies dragen bij tot de realisering van de doelstelling. Vroeger werden de zaken te eng bekeken. Beloning gebeurde enkel op functiewaardering, -gewicht en -classificatie. In de jaren negentig kwam de functieclassificatie onder vuur te staan, maar de bedrijven hebben zich van schietschijf vergist."Het functiegewicht als beloningsgrondslag nemen is nochtans zeer eenvoudig: mensen komen met hun functie in een bepaalde klasse terecht en dat loon varieert of groeit op basis van anciënniteit of leeftijd. Wat is het nadeel? Twee werknemers verdienen hetzelfde, ongeacht een verschillend prestatieniveau en verschillende competenties. Mertens: "Er werd dus gezegd: wij gooien die functies weg. Hrm-consultants werkten een competentiebeloningssysteem uit. Maar een functie is essentieel, want ze moet toch nog leiden tot de doelstellingen. Mensen hebben inderdaad competenties om die functie in te vullen of ze hebben het potentieel om die te ontwikkelen. Het is nief of/of, maar en/en. De functie is de vragende partij en de competentie bevindt zich aan de aanbodzijde. Humanresourcesmanagement is het matchen van die twee. Het functiegewicht moet je in belangrijke mate belonen. Als je iemand vraagt wat hij doet, geeft hij zijn functie en niet zijn competenties. Competenties hebben toegevoegde waarde: die functie alleen is niet genoeg."In de praktijk speelt de functieclassificatie nog altijd een cruciale rol. De reden waarom competentiemanagement nog niet die hoge vlucht heeft genomen: er is ook een batenkant aan het klassieke systeem. "Dat is gemakkelijk objectiveerbaar," zegt Mertens. "Het is moeilijker om je in een competentieprofiel terug te vinden, terwijl in een functieprofiel de taken duidelijk aanwezig zijn. Vakbonden zijn ook vragende partij. Je koopt er sociale vrede mee. Het nadeel is het gebrek aan differentiatie. Ook iedere hr-manager weet dat elke beloningsgrondslag een meting vereist. Met functies en anciënniteit is dat simpel."Mertens beklemtoont ook dat de klassieke systemen niet onfeilbaar zijn. Volgens onderzoek van SD Worx wordt 27 % van de organisaties regelmatig geconfronteerd met de interne onregelmatigheid van het loonpakket. "Je hebt binnen een bedrijf een rechtmatig systeem waarbij functies gewogen zijn en worden gerangschikt van hoog naar laag met aparte categorieën. De medewerker weet dat bepaalde functies een gelijkaardig gewicht hebben en dus dezelfde evolutie mogen volgen. Elke gewichtsklasse verschilt van die eronder en die erboven: zo weet men dat een secretaresse niet evenveel wordt betaald als de manager. Wel, in meer dan een kwart van de gevallen duiken hier problemen op."Cruciaal is dat de hr-afdeling bij het competentiemanagement ook kan rekenen op de medewerking van de lijnmanagers. Mertens: "Zij beschouwen dat niet als hun kernbusiness, ten onrechte. Het is de leidinggevende die via zijn evaluatie het gedrag van mensen kan aansturen in de richting van het doel. Maar dat loopt niet altijd van een leien dakje. De leidinggevende denkt: al mijn eenden zijn zwanen en hij geeft iedereen de hoogste score of het hoogste competentieniveau. Daarmee stuit hij niemand tegen de borst én hij krijgt als chef ook een pluim op de hoed gestoken. Maar zijn kosten swingen de pan uit en hij is beperkt in zijn differentiatiemogelijkheden." De lijnmanagers moeten dus worden opgeleid om deel uit te maken van het competentiebeleid. Bedrijven die zich daarop hebben voorbereid, hebben een belangrijke horde overwonnen. Nico Reynders: "Er zijn ook bedrijven met een gezonde reflex die eerst een competentiesysteem invoeren en een cultuurverandering realiseren om dat pas later te belonen."Alain Mouton