Zestien was Christian Dumolin toen hij de deur van het ouderlijke huis definitief achter zich dichttrok. Ruzie met vader. Maar kijk, achttien jaar later was het Christian die in 1980, met een banklening op zak, bloedverwanten en derden uitkocht en het familiebedrijf overnam. De eenzaat bouwde de bouwmaterialengroep Koramic uit, verzamelde fortuin met bakstenen en dakpannen, en deed een gooi naar het statuut van Europese baksteenkoning. Het lukte niet.
...

Zestien was Christian Dumolin toen hij de deur van het ouderlijke huis definitief achter zich dichttrok. Ruzie met vader. Maar kijk, achttien jaar later was het Christian die in 1980, met een banklening op zak, bloedverwanten en derden uitkocht en het familiebedrijf overnam. De eenzaat bouwde de bouwmaterialengroep Koramic uit, verzamelde fortuin met bakstenen en dakpannen, en deed een gooi naar het statuut van Europese baksteenkoning. Het lukte niet. Op een gegeven ogenblik had Dumolin nochtans een kwart van het Oostenrijkse Wienerberger in handen, een heuse Europese speler in de sector, waarmee Dumolin zelfs concurrent Desimpel had overgenomen. Aimé Desimpel was net tot dezelfde conclusie als Dumolin gekomen: we zijn te klein om het te redden. Desimpel verkocht, Dumolin waagde de sprong. De Europese veldtocht van Koramic eindigde echter toen een nieuwe Oostenrijkse wetgeving Dumolin verplichtte om in te binden of een bod te doen op álle aandelen van Wienerberger. Dumolin kwam kruit te kort, ook en vooral omdat het aandeel Koramic de koopkracht miste om een bod ter waarde van 750 miljoen euro te staven. Dumolin en de beurs, het is nooit een liefdesaffaire geweest. Het hoofdkantoor is dan wel gevestigd in het Hof ter Bede en de ondernemer heeft menige kaars doen branden in de kapel naast het bedrijfsterrein, maar het mocht niet baten. Vandaag is Dumolin gewoon weer een West-Vlaamse ondernemer en financier. Het verzamelde vermogen is grotendeels gestouwd in zijn Koceram, de moedermaatschappij boven het Dumolin-imperium, dat nog op twee poten rust. Op de eerste plaats is dat uiteraard Koramic - of wat daarvan overblijft na de verkoop van de bakstenen en dakpannen aan Wienerberger. Koramic is weer voor 98,5 % in handen van Koceram (de rest van de aandelen circuleert nog op de beurs) en haalt nog een omzet van 466 miljoen euro uit een verzameling vennootschappen actief in diverse bouwmaterialen zoals wandtegels, beton en lijm. Op basis van de beurskoers is Koramic vandaag ongeveer 350 miljoen euro waard. En dan is er ook nog Trustcapital - voor 80 % in handen van Koceram en voor 20 % beursgenoteerd - het durfkapitaalfonds van Dumolin met een beurswaarde van 40 miljoen euro, maar met een intrinsieke waarde van 80 miljoen euro. "Onze investeringen in technologie zijn geen succesverhaal geworden," geeft Dumolin toe. "Als ik van technologie was afgebleven, dan had ik misschien meer geld verdiend. Maar dat is het belangrijkste niet. Ondernemen is het belangrijkste, want dát is mijn passie. Ik heb geleerd dat ik vóór alles een West-Vlaamse KMO'er ben, die weet waar en hoe hij het verschil kan maken. En vooral ook: wanneer niet."CHRISTIAN DUMOLIN. "Beide raden van bestuur, waarin een meerderheid van onafhankelijke bestuurders zetelt, bezinnen zich over de strategie van beide vennootschappen. Ik kan dus nog niet vertellen of en wanneer Koramic van de beurs verdwijnt. Wel is het zo dat achter Koramic en Trustcapital nu dezelfde bedrijfsfilosofie steekt, omdat Trustcapital een ander beestje is geworden. Aanvankelijk deden we als durfkapitaalfonds wat de mode was: minderheidsparticipaties nemen om na enkele jaren te verkopen en de winst op te strijken. Die aanpak is geen groot succes geworden. De grote jongens, zoals Candover, gaan ook voor een korte termijn maar zij nemen meerderheidsparticipaties. Ze zitten aan het stuur en niet achterin de auto. Ze hebben dus een industriële benadering en treden niet louter als financiers op. Kijk, als je een perfect management in huis hebt, dan lukt het ook wel met minderheidsparticipaties. Maar als er problemen opduiken, dan met verschillende partners rond de tafel die vaak van mening verschillen. Ook wij hebben de zaken soms geblokkeerd toen andere partners sneller vooruit wilden. "Trustcapital zal voortaan dus meerderheidsparticipaties nemen, én op langere termijn. De markt voor exits is toch platgelegd. En als je een goed bedrijf in portefeuille hebt, waarom zou je er dan niet in blijven, al is het daarom niet for-ever? Waarom eruit stappen als het goed gaat? Op voorwaarde natuurlijk dat de dimensie van de participaties toelaat om de groei te financieren - voor ons graag dossiers waarin we tien tot maximaal twintig miljoen euro investeren. Maar het mag ook kleiner zijn. Gaat het verkeerd, dan kunnen we ingrijpen. En als het echt strategisch fout gaat, ben ik de oorzaak van de fout. (lacht)"Een voorbeeld van die nieuwe aanpak is kunststofproducent Vitalo. We bouwen een nieuwe fabriek in Sjanghai, waar een investering van vijf miljoen euro mee gemoeid is. We zijn weliswaar ook tevreden met de meeste van onze minderheidsparticipaties, zoals in de themazender Vitaya, maar dat zullen we dus niet meer doen. Ook omdat het onze stiel niet is." DUMOLIN. "Twee maanden geleden. Het ging erg snel, omdat we beide wisten welke richting we uit moesten. Het waren wel harde onderhandelingen, maar dat zijn we gewoon." DUMOLIN. "Neen, we deden een beroep op Linklaters." DUMOLIN. "We hadden geen keuze. De advocaat van Orascom was Allen & Overy. Dus namen wij Linklaters in de arm." DUMOLIN. "Eigenlijk was het andersom. Toen de Egyptenaren BMM in het vizier hadden, checkte ik via Wim in Londen of het een betrouwbare onderneming was. Toen ik wist wie hun huisadvocaat was, gaf ik mijn go. Zij hebben trouwens hetzelfde gedaan. Dat soort kantoren gaat alleen met topcliënten in zee." DUMOLIN. "We zijn er vanzelf ingerold, en het was inderdaad een ernstige fout. Eigenlijk was het een en ander een gevolg van het succes van Turbodata, waarin Louis Verbeke, ikzelf en andere vrienden een zeer mooie winst hadden opgestreken. Dat gebeurde erg gemakkelijk, en sneller dan we geld konden verdienen met advocaat te zijn of bakstenen te maken. We hadden dat geld kunnen oppotten, maar het was een beetje té gemakkelijk gegaan en we hoopten dat als kersverse experts in technologie te kunnen herhalen." DUMOLIN. "Neen, het was een bewuste keuze. Bewust en fout. Ik zeg altijd: successen schrijf ik toe aan mijn team, fouten liggen aan mij. Ik blijf het falen een spijtige zaak vinden en neem het beide heren ook kwalijk. Een goed product ging ten onder omdat ze te snel wilden groeien. Dat mijn geld weg is, is nu eenmaal eigen aan dat soort investeringen. Wat ik niet kan aanvaarden, is dat ze met de spaarcenten van de mensen gespeeld hebben en een potentiële bloeiende business verkwist hebben. De toekomst van Vlaanderen is niet textiel, bakstenen of andere klassieke industrieën. Die ligt in alles wat nieuw is, zoals - inderdaad - spraaktechnologie en biotechnologie. De overname door een buitenlandse groep van Virco-Tibotec - een prachtig bedrijf dat deels in onze portefeuille zat - is een uiterst spijtige zaak." DUMOLIN. "Vijf of zeven jaar geleden misschien wel. Maar het was inmiddels te groot geworden om het in Vlaamse handen te houden. We hebben gewoon de financiële power niet. Bovendien werd het gekocht door een sectorgenoot, die bereid is een bedrijfsrisico te nemen met de overname. Een zuiver financiële calculatie maken is heel wat anders." DUMOLIN. "Daar ligt hij, mijn prijs. Het debat over de verankering is passé. Van belang is het management in Vlaamse handen te houden. Kijk naar Besix. Zelfs met Egyptische aandeelhouders kan Besix een Belgisch bedrijf blijven, op voorwaarde dat het bewijst waard te zijn geleid te worden vanuit Brussel." DUMOLIN. "Neen, we zijn er niet in geslaagd. We hebben zeer waarschijnlijk fouten gemaakt. En we botsten op een juridische tegenslag. Het was onze bedoeling om onze participatie van 25 % uit te breiden met een tweede pakket van 25 %. Maar de Oostenrijkse wetgeving was in 1998 veranderd en dan moesten we een bod uitbrengen op álle aandelen. Daar hadden we het geld niet voor. "Deze sector is erg kapitaalintensief geworden. Eén dakpannenfabriek kost al snel 40 tot 50 miljoen euro. Die investering is rendabel op termijn, maar je moet dat geld wel vinden. Grote groepen als Saint-Gobain of Lafarge kunnen zich die inspanning wel veroorloven omdat ze een beroep kunnen doen op de kapitaalmarkten. Kleine bedrijven, die alleen kunnen terugvallen op hun cashflow, kunnen zo'n groei vergeten. Extern kapitaal is schaars. De beurs voor kleine bedrijven ligt stil en de bankiers willen zelden nog investeren op lange termijn." DUMOLIN. "Wat is controle? Bent u getrouwd?" DUMOLIN. "Hebt u controle over uw vrouw?" DUMOLIN. "U denkt misschien van wel, maar in de praktijk? Controle is dikwijls een schijn van macht. Die notie is compleet achterhaald. Ze geldt alleen als het slecht gaat, en dan nog. Gaat het goed, dan heb je geen controle nodig. Ik ben nog bestuurder bij Wienerberger en ik heb er vandaag nog altijd evenveel macht, hoewel ik geen aandelen meer heb." DUMOLIN. "Ik vind van wel. Maar mijn vrouw en mijn twee kinderen - een zoon van twintig en een dochter van negen - vinden van niet." DUMOLIN. "Ik zie ze heel graag en heb het volste vertrouwen in haar, maar ik probeer wat meer controle over mijn dochter te krijgen. Maar serieus, ik werk tien à veertien uur per dag en dat zeven dagen per week. Ik ben nu 58, en het overlijden van Aimé Desimpel en anderen heeft me wel doen nadenken. Ik ga proberen om mijn leven wat minder te leiden als een mier die heen en weer snelt. Misschien kan ik een rustig leven leiden, zo'n tien uur per dag werken en vijf dagen op zeven. Ik ben niet bang om dood te gaan, maar ik heb toch een aantal dingen gemist. Zo heb ik nog te weinig tijd kunnen besteden aan mijn passies, zoals de kunst. Maar het zal moeilijk zijn, want mijn werk is mijn eerste passie." DUMOLIN. "Klopt, maar geld beschouw ik als een middel om te ondernemen. Zodra je vermogen groot genoeg is om zelfstandigheid en zekerheid te geven, moet je met de rest van je geld iets doen. Ik ben gestart met een negatief vermogen en hoop een beetje meer over te houden. Succes wordt gemeten aan het geld dat je verdient. Maar je moet het wel investeren om eraan te verdienen. Het maakt me niet uit of ik 10 of 100 miljoen nalaat als ik overlijd." DUMOLIN. "Die zorgen vind ik leuk. Trustcapital is geen succesverhaal geweest - we hebben het niet beter gedaan dan de anderen, misschien zelfs slechter. We zijn te snel in een branche gestapt die we niet kenden. Maar zo leer je. Ik doe graag andere dingen. Als ik bij bouwmaterialen was gebleven, dan ik had misschien meer geld verdiend. Maar ondernemen is belangrijker, omdat het mijn passie is." DUMOLIN. "Die stap was eigenlijk niet moeilijk. Ik ben blij dat ik dat in New York gedaan heb, maar toen ik een presentatie begon, liep de helft van de zaal leeg - al kwamen er drie minuten later weer mensen bij. Ik ben misschien nog gelukkiger als ik kan praten met KMO's dan dat ik een roadshow moet doen in New York of dat ik discussieer in de raad van bestuur van Wienerberger. Ik blijf graag met twee voeten op de grond." DUMOLIN. "Waarschijnlijk wel. Maar was dat beter geweest? Wienerberger heeft het zeer goed gedaan. Er zijn twee dingen die ik nooit zal begrijpen: de vrouwen en de beurs. Je krijgt soms onverwachte reacties. We waren te klein om verder gebruik te maken van de beurs. De meeste Vlaamse bedrijven gebruiken de beurs niet meer om te groeien. Klein is misschien mooi, maar als je concurrenten zeer groot worden, zit je met een probleem. Ik ben begonnen met twee fabrieken en Wienerberger heeft er nu meer dan 300. Zonder die groei bestonden we niet meer." Hans Brockmans, Daan Killemaes