Bpost-topman Koen Van Gerven krijgt bij zijn vertrek in februari 2020 een half miljoen euro, omdat hij een jaar lang niet bij concurrenten van bpost mag werken. KBC-CEO Johan Thijs krijgt kritiek omdat zijn compensatiepakket jaar na jaar stijgt, tot meer dan 1,8 miljoen euro, terwijl de bank 1400 banen schrapt. Vorig jaar ontstond in Nederland ophef over de loonsverhoging van Ralph Hamers, de CEO van ING Groep. Hamers kreeg in één klap 50 procent meer. Veel politici en vakbondsmensen vonden dat ongepast omdat er op hetzelfde moment een herstructurering was.
...

Bpost-topman Koen Van Gerven krijgt bij zijn vertrek in februari 2020 een half miljoen euro, omdat hij een jaar lang niet bij concurrenten van bpost mag werken. KBC-CEO Johan Thijs krijgt kritiek omdat zijn compensatiepakket jaar na jaar stijgt, tot meer dan 1,8 miljoen euro, terwijl de bank 1400 banen schrapt. Vorig jaar ontstond in Nederland ophef over de loonsverhoging van Ralph Hamers, de CEO van ING Groep. Hamers kreeg in één klap 50 procent meer. Veel politici en vakbondsmensen vonden dat ongepast omdat er op hetzelfde moment een herstructurering was. "Die reacties verbazen me niet", zegt Sonja Brouwers, senior consultant bij Korn Ferry. Dat heeft in 2016 Hay Group overgenomen, een internationaal consultingbureau gespecialiseerd in topbeloning. "Sinds de financiële crisis van 2008-2009 is er meer publieke belangstelling voor de beloning voor topfuncties. Ze leidt ook vaker tot verhitte debatten. Er is nood aan meer transparantie, niet alleen over de omvang van het compensatiepakket, maar ook over de visie en het besluitvormingsproces erachter. Zo wordt meer dan vroeger gekeken naar de verhouding tussen het gemiddelde salaris in een bedrijf en het toploon." Haar collega Walter Janssens vult aan: "Bedrijven, zeker beursgenoteerde, zijn gevoeliger geworden voor wat men aandeelhoudersactivisme noemt. Heel wat consultingbedrijven gaan na of de topsalarissen sporen met de strategie. Niemand wil geconfronteerd worden met berichten in de pers waaruit blijkt dat er geen verklaring is voor een salaris van 1 of 1,5 miljoen euro. Dat schaadt de reputatie van een bedrijf. Dat aandeelhoudersactivisme is in België wel minder sterk aanwezig, gewoon omdat hier meer stabiel aandeelhouderschap is. Grote bedrijven volgen voor de topsalarissen de voorschriften van de charters voor deugdelijk bestuur. Die houding sijpelt door tot in de niet-beursgenoteerde bedrijven." Kortom, de beloning van managers en topkaderleden verloopt steeds meer volgens strikte regels en de beslissingen erover worden niet in een handomdraai genomen, is bij koppensnellers ( executive searchers) te horen. Ze zetten de tendensen op een rij, die de wereld van executive pay, ofwel managerslonen, de komende jaren zullen beheersen. Een topman van een groot Belgisch beursgenoteerd bedrijf verdiende vorig jaar gemiddeld 1,95 miljoen euro, blijkt uit cijfers van de Vlerick Business School. Dat was een daling met 5 procent. Ook de lonen van de CEO's van de Franse CAC40-bedrijven daalden met 4 procent, naar 4,4 miljoen euro. De salarispakketten van de managers van de Nederlandse AEX- of de Duitse DAX- bedrijven stegen dan weer. Is daar wel een lijn in te trekken? Bij headhunters is te horen dat de grootte van het bedrijf bepalend is voor het managementsalaris. Grotere bedrijven zijn complexer dan kleine ondernemingen. "In België is de situatie anders dan in de Angelsaksische wereld", weet Jean Van den Eynde van Russell Reynolds. "Daar wordt sowieso veel meer betaald voor toptalent. Voorts voert de oorlog om talent de managementlonen op." Het gemiddelde Belgische managersloon ligt nochtans even hoog als in 2006. "Een klassieke regel is dat de lonen de economische conjunctuur volgen", zegt Sonja Brouwers. "En die correlatie is sterker voor managementlonen dan voor salarissen van het uitvoerend personeel." Een studie die de consultant PwC begin dit jaar publiceerde, leert dat het gewicht van de variabele verloning in het compensatiepakket toeneemt. Maakte het basissalaris in 2014 ongeveer de helft van het pakket uit, dan is dat nu nog 35 procent. "Het gewicht van de variabele verloning stijgt", bevestigt Joost Maes van Egon Zehnder. "Sommige vergoedingen, zoals bonussen, worden pas toegekend als langetermijndoelstellingen worden gehaald. Bedrijven zien het als een middel om een manager aan zich te binden. Ze kijken ook naar de waardecreatie op lange termijn. Die zogenaamde langetermijnincentives waren vroeger enkel weggelegd voor het directiecomité. Nu duiken ze ook op lagere niveaus op."Walter Janssens (Korn Ferry) nuanceert: "De nadruk ligt meer op variabele verloning, maar nadruk wil niet zeggen dat plots met bonussen of optieplannen wordt gesmeten. Bedrijven willen gewoon meer resultaatgericht belonen." "Directieleden aanvaarden meer dan vroeger dat het variabele loon ook echt variabel is", vult Christophe Vandoorne, managing director bij Korn Ferry Brussel, aan. "Vroeger lag alles vaak vast: een basissalaris plus zoveel procent variabel. Daar werd niet van afgeweken en men was geschokt als het plots veel minder was. Dat is veranderd." Bedrijven gaan volgens searchers bewuster om met het variabele salarisgedeelte. "Denk aan de manier waarop KBC enkele jaren geleden reageerde op de staatssteun bij de bankencrisis. Men besloot geen variabele verloning meer toe te kennen zolang de steun niet was terugbetaald", geeft Janssens als voorbeeld. "ABN AMRO heeft zelfs geen variabel systeem meer voor de topmensen. Het gaat daar ver in", weet Benoît Lison van de headhunter Amrop. De waarde van het aandeel is volgens de studie van PwC de belangrijkste bepalende factor voor het variabele loon, gevolgd door het operationele kasstroom (ebitda), de omzet en de cashflow. "Eigenlijk is de eerste parameter de bedrijfsfilosofie", weet Benoît Lison. "Een familiaal bedrijf met een langetermijnfocus is anders dan een bedrijf dat snel financieel rendabel wil zijn of winst wil maken. Hoe korter de focus van het bedrijf en hoe meer het financieel gedreven is, hoe groter het variabele gedeelte van het compensatiepakket. Het risico van de manager is groter. Als de CEO twee of drie kwartalen niet scoort, dan mag hij of zij vertrekken." De situatie is volgens Lison apart in bedrijven die een private-equityspeler als aandeelhouder hebben, die over een aantal jaren een interessante exit wil realiseren. "Daar zijn mensen nodig die risico willen nemen. Een CEO die in zo'n bedrijf binnenstapt, krijgt aan het begin van het traject weleens de vraag zelf een participatie te nemen. Ik ken een geval waarbij een CEO 200.000 euro investeerde toen hij begon. Hij hoopt over vijf jaar vijf of zes keer de inleg terug te verdienen." De PwC-studie leert dat 10 procent van de variabele verloning bepaald wordt door het halen van niet-financiële doelstellingen. Dat gaat dan om tevredenheid van werknemers, het slagen van een overname,... "In de Verenigde Staten is het courant dat de verloning voor 80 procent bepaald wordt door kwantitatieve doelstellingen en 20 procent door kwalitatieve", weet Jean Van den Eynde. "Ik denk aan resultaten op het gebied van duurzaamheid, veiligheid of zelfs de afwezigheid van milieu-incidenten."Sonja Brouwers geeft een voorbeeld: "Ik herinner mij een discussie in een directieteam waar men het beleid rond variabele verloning wou herbekijken. De organisatie voerde duurzaamheid en klimaat hoog in het vaandel. Op een bepaald moment werd geopperd de CO2-uitstoot te integreren als bepalende factor in het variabele loon van leden van het directiecomité. Er ontstond een discussie of dat een juist criterium kan zijn om de ecologische voetafdruk te meten. Maar voor de CEO was dat niet de vraag. Hij zei: "De vraag is hoe wij met ons variabele loonbeleid de geloofwaardigheid van onze visie op het milieu onderlijnen." Deferred income of verloningen in stappen uitbetalen is steeds meer een gangbare praktijk. "In bepaalde sectoren zoals de bankenwereld werden meer dan tien jaar geleden zware risico's genomen, met de bekende gevolgen", zegt Benoît Lison. "De financiële sector is sindsdien zwaar aangepakt. Deferred income is er een verplichting. Een CEO en zelfs bepaalde mensen in een marktenzaal nemen beslissingen die een grote impact hebben op het voortbestaan van de onderneming. Het bonussysteem voor die risiconemers is aangepast. Het klassieke voorbeeld is een bonus die over drie jaar wordt uitbetaald."In België mag de fiscale druk op de lonen de voorbije jaren dan gedaald zijn, toch wordt arbeid nog altijd zwaar belast. "Kandidaat-CEO's uit het buitenland weten dat", zegt Christophe Vandoorne. "Die hoge fiscale druk is een hinderpaal. Dat merken we bijna dagelijks. We verliezen zo kansen om talentvolle toplui naar hier te halen." Een gevolg is dat bij het vastleggen van het compensatiepakket gezocht wordt naar creatieve oplossingen. Lison: "Men gaat op zoek gaat naar alternatieve systemen om de verhouding bruto- versus nettoloon te verbeteren. De managementvennootschap is nog altijd zeer populair. De fiscale optimalisatie maakt het compensatiepakket wel zeer complex. Je hebt bonussen, warrants en stockopties met elk een aparte een fiscale behandeling regime. Een bijkomend nadeel is dat de wetgeving in België vaak verandert, waardoor de omvang van het loonpakket plots kan veranderen. Dan is een goed werkend remuneratiecomité geen overbodige luxe." In het remuneratiecomité zitten was pakweg vijftien jaar geleden een neventaak voor bestuurders. Dat is niet langer het geval. Christophe Vandoorne: "De raden van bestuur professionaliseren en dat heeft een effect op zowel de auditcomités als het belonings- of remuneratiecomité. Vaak zit een ervaren hr-persoon aan het hoofd en bij elke meeting van het comité zijn experts aanwezig die geen lid zijn maar wel interessante input kunnen geven over beloningstrends. De top van de bedrijven wordt internationaler en nieuwe CEO's komen uit een verschillende beloningscultuur. Je moet daarop voorbereid zijn."Jean Van den Eynde maakt dezelfde analyse: "Vroeger was een remuneratiecomité zogezegd een gemakkelijk comité. Dat kwam twee keer per jaar samen en keurde de bonussen van de CEO goed. Nu komt daar heel wat meer werk bij kijken. In een auditcomité zit niemand meer die niet goed balansen kan lezen, in het remuneratiecomité zitten wel nog mensen die de complexiteit van de impact van het halen van langetermijndoelstellingen en van optieplannen niet altijd volledig beheersen. Er is dikwijls een gebrek aan technische kennis. Dat wordt soms goedgemaakt door consultants, maar dat is niet hetzelfde." "In sommige bedrijven werkt het beloningscomité zeer professioneel", meent Joost Maes. "Er zijn echter nog altijd grote bedrijven waarvan ik vind dat ze zich voor hun verloningsbeleid moeten laten bijstaan. Het gaat tenslotte om veel geld." Benoit Lison raadt bedrijven aan voldoende bestuurders met een human- resourcesachtergrond aan te trekken, die dan in zo'n comité kunnen zitten. "Hr-figuren zijn in een beloningscomité van goudwaarde. Al zie ik nu zelfs burgerlijk ingenieurs die de specialisten compensation & benefits worden, bijvoorbeeld grote banken."