‘Millennials willen het niet meer doen zoals hun ouders’

Gepassioneerd, mondig, ongeduldig en gestructureerd. Het zijn maar vier vaak beschreven kenmerken van de generatie millennials die meer en meer de touwtjes in handen neemt in familiebedrijven. Maar zijn ze als bedrijfsleiders echt zo anders dan hun ouders?

De millennials, ook wel omschreven als generatie Y, werden geboren tussen 1980 en 2000. Een brede generatie met ouders die veelal in het decennium na de Tweede Wereldoorlog werden geboren, de zogenaamde ‘babyboomgeneratie’. Over de millennials is al veel inkt gevloeid. Als consument redeneren ze anders, als werknemer stellen ze andere prioriteiten. De ene demograaf omschrijft deze generatie al meer lovend dan de andere. Hun passie, mondigheid en zin voor structuur staan in het rijtje met positieve trekken, maar over het individualisme en het ongeduld leeft wel eens ergernis.

De voorbije jaren hebben ook heel wat familiebedrijven een generatiewissel doorgevoerd waarbij millennials, vaak als dertigers, gaandeweg de touwtjes in handen kregen. “Dat op zich is al een bijzonder fenomeen”, vindt Philippe Haspeslagh, voorzitter van FBN Belgium, de vereniging van Belgische familiebedrijven. FBN Belgium organiseerde eind april in ons land een internationaal congres voor millennials. “Zij staan er vroeg. Ze willen zich tonen en bewijzen. Maar hun ouders blijven veel langer gezond en kunnen dus in het familiebedrijf blijven werken. De familie moet zich hoeden voor een prins Charles-scenario, waarbij de millennial te lang geduld moet oefenen.”

Millennialonderneming

In het Limburgse bouwbedrijf Dethier delen de millennials Vicky en Kevin Dethier sinds begin dit jaar de functie van gedelegeerd bestuurder. Ze namen na een voorbereidend traject van vijf (Kevin) tot tien jaar (Vicky) de fakkel over van hun vader Rob Dethier, die samen met zijn neef Eric de tweede generatie vormde. “Vader wist dat te lang de leiding vasthouden niet goed zou zijn voor het bedrijf en voor onze motivatie”, getuigt Kevin Dethier. “We zien voorbeelden genoeg van een pater familias die tot zijn zeventigste de alwetende heer wil blijven. Het is belangrijk dat de jonge garde zich kan bewijzen. Onze vader had zelf een moeilijke wissel meegemaakt van de eerste naar de tweede generatie. Daarom kondigde hij zijn afscheid al twee jaar op voorhand aan. We mogen van geluk spreken dat hij het zo heeft aangepakt. Het was een katalysator die ervoor zorgde dat vele jonge mensen hier aan de slag gingen. We zijn een echte millennialonderneming geworden.”

We flitsen naar de andere kant van het land, naar de West-Vlaamse aardappelverwerker Agristo. Hannelore Raes en Filip Wallays zijn er sinds begin dit jaar allebei CEO. Hun vaders Luc Raes en Antoon Wallays richtten het bedrijf op in 1986. De tweede generatie telt vijf telgen. Het duo heeft er een decennium voorbereiding opzitten onder de vleugels van Dirk Decoster als externe CEO. “Van de tweede generatie deed enkel Hannelore externe ervaring op voor ze in het familiebedrijf kwam”, vertelt Filip Wallays. “Achteraf gezien was het zeker een meerwaarde geweest, mochten we dat alle vijf hebben gedaan. Maar het kwam gewoon zeer organisch en onze ouders stonden ervoor open dat we in het bedrijf stapten. Uiteindelijk heeft het voorbereidingstraject er ook voor gezorgd dat beide generaties het proces vlot konden doorlopen, met Dirk als brug.”

Veel familiebedrijven omzeilen een generatieconflict met een traject waarin de nieuwe generatie het bedrijf kan leren kennen, maar het bedrijf ook zelf kan wennen aan de typische eigenschappen van de millennials. Tijdens dat traject moet een familie inspelen op de typische eigenschappen van die generatie in een familiebedrijf. Drie verschilpunten tussen generatie Y en haar voorgangers keren altijd terug.

Andere management- en communicatiestijl

Een van de meest zichtbare verschillen tussen millennials en babyboomers is hun managementstijl. Het respect voor de stijl van de babyboomers is groot. En toch willen millennials zich in het familiebedrijf anders gedragen. “Vader heeft het bedrijf met veel overgave en enthousiasme geleid en kon de medewerkers zeer goed meenemen in zijn verhaal”, vertelt Vicky Dethier. “Hij nam een beslissing en iedereen schaarde zich achter hem. Onze generatie is anders, zowel wij als zaakvoerders als onze medewerkers. We kiezen voor meer dialoog. Niet enkel als broer en zus onderling en met onze achterneven, maar ook met de medewerkers.”

Zelfde verhaal bij Agristo, dat tijdens de periode met een externe CEO al inzette op een andere cultuur. “We hebben gewerkt aan de structuur en aan een cultuur van duidelijkheid”, vertelt Filip Wallays. “Wie rapporteert aan wie? Wie communiceert? Wij zien dat niet als bureaucratie, maar als duidelijkheid. Met die structuur kan je in de hele organisatie goed communiceren en ervoor zorgen dat iedereen achter ons verhaal staat. Zo bouw je een familiebedrijf waarin iedereen meewerkt aan de ambities.”

Beide duo’s merken op dat niet enkel hun millennialstijl voor verandering zorgt. Ook het bedrijf is veranderd en dat brengt nieuwe behoeften mee. “Vroeger kwam groei door hard te werken. Punt. De vraag wat er na drie of vijf jaar zou volgen, was minder relevant”, zegt Hannelore Raes. “Onze medewerkers zijn echter ook veelal lid van generatie Y. Dan weet je dat je die mensen een doel moet geven en dat gestructureerd moet doen. Bij Agristo zijn we de voorbije tien jaar van 200 naar 800 medewerkers geëvolueerd. Wij staan voor een mensgerichte aanpak, we spreken elkaar met de voornaam aan. Maar als je de familiale sfeer wil behouden, moet je de communicatiestijl structureren.”

Weg van de kerktoren

Ook in hoe millennials uitdagingen aanpakken, zien specialisten verschillen. Auteur Peter Hinssen vindt dat we millennials niet enkel als ‘digital natives’, maar vooral als ‘connected natives’ moeten zien.

“Doorgaans hebben de millennials in familiebedrijven een groter netwerk dan hun voorgangers”, bevestigt Herman Konings van het onderzoeksbureau Pocket Marketing/nXt. “Hun ouders waren al aangesloten bij lokale serviceclubs, maar deze generatie trok bijvoorbeeld als Erasmus-student naar het buitenland. Ze kon ook ervaring opdoen bij andere ondernemingen. Bovendien groeide deze generatie op met de kansen van het internet. Zodra ze in het familiebedrijf stappen, koppelen ze dat brede open netwerk aan een andere ingesteldheid.”

Konings omschrijft het als meer ‘collaboratief’. Dat betekent: sneller samenwerken met andere bedrijven, sneller opdrachten uitbesteden, sneller op zoek gaan naar contrasterende ideeën buiten het familiebedrijf. In dat opzicht zorgde de visie van de millennials bij Agristo voor meer aandacht voor de wensen van externe belanghebbenden. “We zijn geëvolueerd van een sterke interne gerichtheid naar een meer open blik op de wereld”, vindt Filip Wallays. “Onze vele belanghebbende tellen ook mee: onze medewerkers, de consumenten. We denken nu niet meer alleen na over wat onze klant wil, maar ook over de elementen die de eindconsument overtuigen.”

De vraag is of die andere ingesteldheid ook een invloed heeft op de manier van innoveren. Doen ze dat anders dan hun ouders? “Open innovatie is echt een millennialbegrip”, vervolgt Konings. “De millennials zullen meer dan de generatie voor hen op zoek gaan naar wrijving. Op die manier ontstaat innovatie. De babyboomers veranderden zelden iets dat goed werkt, maar millennials denken anders. Ze zijn minder bezig met de erfenis van de generaties voor hen en meer met wat ze zelf zullen achterlaten.”

Bij het Limburgse bouwbedrijf Dethier was al voor de overdracht begin dit jaar duidelijk dat de nieuwe generatie op een andere manier wilde innoveren. Dat is te merken aan een opvallend en bekroond innovatietraject waarmee Dethier zowel de achterliggende processen (boekhouding, informatiebeheer,…) als de productie digitaliseerde. “Eerst virtueel bouwen en op die manier problemen ontdekken en oplossen wordt steeds belangrijker in de bouw”, verklaart Kevin Dethier. “Daar hebben wij sterk willen op inzetten, opdat het familiebedrijf met dezelfde snelheid kan blijven groeien. Vroeger vertrok innovatie meer vanuit het buikgevoel. Als de trein voorbijkomt, moet je erop springen, zei vader vaak. Wij hechten meer belang aan een duidelijke strategie rond een innovatie. Zodra die bepaald is, maak je van daaruit gerichte keuzes over bijvoorbeeld samenwerkingen.”

Grens tussen werk en privé vervaagt

Millennials hebben meer aandacht voor het gezinsleven. Ze zagen hun ouders keihard werken, maar ook worstelen met de combinatie werken en gezin. Van de millennials is bekend dat ze het anders willen aanpakken. “Die generatie is opgegroeid in klassen met veel kinderen van gescheiden ouders”, merkt Herman Konings op. “Voor de millennials was dat schrikken. Hun ouders verloren vaak de strijd om een goed evenwicht tussen werken en gezin. Dat gevolg merk je vandaag. Een smartphone en een bedrijfswagen zijn leuk, maar het liefst gaan ze op tijd naar huis. Daar kunnen ze dan verder werken. Ze willen het niet meer doen zoals hun ouders.”

Het gaat niet alleen om het vermijden van relatiebreuken. Er gewoon meer zijn voor het gezin is een duidelijk uitgesproken ambitie van de millennial. “Wij zagen onze vader enkel aan de keukentafel bij het ontbijt en het avondeten, waarna hij meestal nog terugkeerde naar het bedrijf”, vertelt Vicky Dethier. “Hij wil nu zelf dat we het anders aanpakken. Voor ons en voor onze medewerkers verloopt het ook echt anders. We strijden even hard, maar we organiseren het anders. Wij kunnen bijvoorbeeld naar huis, eten, de kinderen in bed stoppen en ‘s avonds de laptop openklappen en verder werken. Zeer veel mensen controleren ‘s avonds nog hun werkmails. Dat is een heel andere situatie dan in de generatie van onze ouders. Omgekeerd zullen millennials ook op het werk wel eens met privézaken bezig zijn. De grens tussen werk en privé vervaagt, maar in positieve zin. We kunnen ons op beide plekken goed voelen zonder dat we één van beide verwaarlozen.”

Philippe Haspeslagh maakt ook meteen een einde aan het idee dat millennials minder hard werken in het familiebedrijf. “Bij hun ouders was de gelijkheid in zorg voor kind en huis er nog niet echt, bij de millennials is dat wel een feit. Dat is een belangrijk verschil. Als deze generatie in het familiebedrijf aan de slag gaat, is het dan ook ‘work hard, play hard’. Millennials werken veel, maar ze lopen ook marathons of triatlons, ze netwerken veel, ze laten zich bijscholen en ze gaan vaak op reis. Dit is gewoon een zeer ambitieuze generatie die haar bezigheden zeer goed kan organiseren.”

“Onze ouders gingen met moeite een week per jaar met vakantie”, herinnert Hannelore Raes zich. “Die balans is nu echt anders. En opnieuw: het gaat niet enkel om ons, maar ook om die vele millennials die met ons meewerken. Ook zij zoeken een andere balans. Dat betekent niet enkel dat je thuis kan werken. Agristo heeft een vrij klassieke organisatie. Wij zijn geen starter met glijdende uren en volledige flexibiliteit. Wij werken met ploegen en veel mensen zijn hier effectief van negen tot vijf. De juiste balans tussen werk en leven gaat voor onze generatie veel meer over bijvoorbeeld de manier waarop je met elkaar omgaat. Als ook dat in balans is, als je thuis en op het werk dezelfde waarden mag hanteren, dan voelen mensen zich goed en creëer je ook die balans.”