Vanuit zijn bureau heeft Dirk Vandenbussche een perfect zicht op een van zijn bouwwerven. Naast het kantoorgebouw van de CEO van de bouwgroep in Aalter moeten tegen het einde van het jaar 7000 vierkante meter nieuwe kantoren en loodsen staan. Een deel daarvan zal worden ingenomen door het eigen afwerkingsbedrijf Qubus, dat zal verhuizen vanuit de Oost-Vlaamse gemeente Merendree.

Het is een nieuw hoofdstuk in de geschiedenis van het familiebedrijf, dat Dirk Vandenbussche in 1988 oprichtte. De ingenieur die tot dan bij twee bouwbedrijven had gewerkt, nam in Aalter een klein aannemersbedrijf over. "We begonnen helemaal van nul. Het was een financieel risico, maar elke vezel in mijn lichaam wilde ondernemen en zelf iets uitbouwen", zegt Dirk Vandenbussche.

Samen met zijn echtgenote Griet Vandermeersch creëerde hij een bouwgroep met 170 werknemers, die dit jaar afstevent op een omzet van 100 miljoen euro. Het aannemersbedrijf bouwt vooral scholen, woonzorgcentra, kantoorgebouwen en appartementsgebouwen voor de private en de openbare sector. Griet Vandermeersch: "Ik had nooit de ambitie voor een voltijdse baan in het eigen familiebedrijf. Ik bleef zelfs nog een tijd aan de slag als hoofdvroedvrouw in een Gents ziekenhuis. Die combinatie bleek niet houdbaar. Een onderneming laat je niet los. Ik sprong bij waar dat nodig was en uiteindelijk ontfermde ik me ook over de projectontwikkeling."

Overbodige CEO

De groep bestaat uit het aannemersbedrijf Vandenbussche, waaronder twee afdelingen zitten: de prefabbetonleverancier Sterq en het servicebedrijf Akko. Daarnaast telt de groep drie onafhankelijke ondernemingen: het afwerkingsbedrijf Qubus, de projectontwikkelaar Corabo en de patrimoniumvennootschap Elseleen. De overkoepelende holding Vandenbussche Bouwgroep werd in 2010 opgericht. "We hebben het familiebedrijf heel goed gestructureerd, en daarmee zijn we beter gewapend voor de toekomst", vindt Dirk Vandenbussche.

De voorbije jaren schroefde de CEO zijn operationele rol beetje bij beetje terug. Die evolutie werd gecombineerd met de goed gestructureerde holdingstructuur, een actieve raad van bestuur, een directiecomité en een managementteam. "Ik heb mezelf overbodig gemaakt. Dat is ook altijd mijn ambitie geweest, want een gezonde onderneming mag niet afhankelijk zijn van één persoon. Want als die ziek wordt of sterft komt het voortbestaan van de hele onderneming in gevaar. Zo'n situatie zou van weinig langetermijnvisie getuigen."

Dirk Vandenbussche is nog lid van het directiecomité, waar hij zichzelf vooral ziet als een coach van het management. "De mensen van het management moeten de vrijheid krijgen om zelf te ondernemen, want anders komen ze met elk klein probleem toch bij jou aankloppen. Dat kan niet de bedoeling zijn. Als je wil dat ondernemerschap echt ingebakken zit in de onderneming en de structuur, dan moet je als oprichter ook durven los te laten."

Twee dochters in het bedrijf

Vorig jaar stapten ook de twee dochters Els en Leen in het bedrijf, nadat ze eerst elders ervaring hadden opgedaan. "Als schoolverlater zouden we nooit de kansen hebben gekregen die we nu krijgen. Het is nooit echt op papier vastgelegd, maar het is voor ons altijd duidelijk geweest dat we na onze studies elders moesten solliciteren", zegt Els Vandenbussche. Ze werkte telkens vier jaar bij twee beursgenoteerde bedrijven. Vorig najaar zette ze de stap naar het familiebedrijf. "In een multinational moet je omgaan met politiek en procedures. Na een tijdje was het voor mij duidelijk dat ik voor een familiaal bedrijf wilde werken. Daar zijn de beslissingslijnen veel korter. Bovendien dragen familiebedrijven andere waarden uit."

Vandaag is Els Vandenbussche verantwoordelijk voor de financiële opvolging bij Qubus. Daarnaast geeft ze vorm aan het hr-beleid bij Vandenbussche. Een deel van haar multinationalervaring neemt ze wel mee. "In een multinational leer je hoe je scenario's voortdurend moet herzien en leer je op een andere manier te denken. En omdat nieuwe initiatieven langs zoveel echelons moeten passeren, leer je alles ook heel kernachtig samen te vatten. Dat zijn eigenschappen waar ook een familiebedrijf baat bij heeft. Want het is niet omdat we snel kunnen beslissen, dat die beslissingen niet goed onderbouwd moeten zijn."

Haar zus Leen stapte al enkele maanden eerder over naar het familiebedrijf. Ze werkte eerst een jaar voor de Europese Commissie, en was daarna zes jaar consulent voor een vastgoedadviesbureau. Leen is verantwoordelijk voor de projectontwikkeling bij Corabo en beheert het familiale patrimonium. "Als consulent had ik weinig rechtstreeks contact met de klanten. Als projectontwikkelaar sta ik veel dichter bij de klant. En mijn job is ook veel concreter, wat me meer uitdaging en voldoening schenkt", beoordeelt Leen Vandenbussche.

Verkopen? Nooit

Els en Leen hadden geen introductie nodig toen ze aan de slag gingen in het familiebedrijf. Al sinds hun achttiende zijn ze lid van de adviesraad, die later werd omgevormd tot een raad van bestuur. Leen Vandenbussche: "Elk kwartaal zagen we de managementrapporten en de financiële cijfers. In het begin waren we natuurlijk te jong om zelf iets bij te dragen. We zaten rond de tafel, luisterden en leerden vooral veel bij. Intussen hebben we al wat meer ervaring en kunnen we ook echt meepraten".

Dirk Vandenbussche: "Het was nooit de grote droom dat mijn kinderen voor het bedrijf zouden werken, al ben ik nu wel heel blij dat alle puzzelstukjes mooi in elkaar passen. Ik heb wel altijd gehamerd op hun betrokkenheid, zodat ze tenminste wisten wat er allemaal gebeurde in het bedrijf. Een familiaal bedrijf zoals het onze heeft een uitgesproken langetermijnvisie en daarvan moesten ze op de hoogte zijn. Een verkoop van het bedrijf was nooit de bedoeling. Er zal altijd een rol weggelegd zijn voor de familie."

Niet-familiale bestuurders

Aan het einde van de jaren negentig installeerde Vandenbussche een adviesraad. Die werd in 2010 omgevormd tot een raad van bestuur. Dirk Vandenbussche: "We creëerden een actieve raad van bestuur met ook externe bestuurders die het bedrijf kennen en van nabij volgen. Zij denken mee over de langetermijnvisie en het beleid. Dat geeft een heel andere invalshoek en creëert ook een meerwaarde voor het familiebedrijf."

De raad bestaat naast het gezin Vandenbussche uit vijf niet-familiale bestuurders. Dirk Vandenbussche is de voorzitter. Vanuit die rol wil hij nog vooral zijn licht laten schijnen over de strategische groeiplannen. "Mocht het opportuun zijn dat er een externe bestuursvoorzitter komt, dan zal ik daar geen punt van maken. Het belang van het bedrijf primeert. En ik kan me voorstellen dat op een dag een externe voorzitter meer toegevoegde waarde kan brengen. Maar uiteraard zal ik mijn rol als bestuursvoorzitter zo goed mogelijk vervullen."

Het belang van goede niet-familiale bestuurders

Tien jaar na de oprichting van het familiebedrijf kwam Dirk Vandenbussche tot het besluit dat het nood had aan een adviesraad. Rond die periode volgde hij een Vlerick-opleiding en kwam hij in contact met IGMO, het Impulscentrum Groeimanagement voor Middelgrote Ondernemingen. "Ik wilde weten hoe andere bedrijven omgaan met bedrijfsstructuren, personeelsbeleid en groeistrategieën. Je leert heel veel als je samen zit met andere ondernemers, want uiteindelijk botsten we allemaal op dezelfde problemen en uitdagingen. En zo raakte ik ook overtuigd van de meerwaarde van een externe adviesraad. De leden geven je een klankbord, ze bieden je inspiratie en dagen je uit."

Bij het dochterbedrijf Qubus werd daarom van bij de oprichting in 2013 meteen een adviesraad opgezet. En bij Vandenbussche zelf werd de adviesraad in 2010 omgevormd tot een raad van bestuur. Dirk Vandenbussche: "Geschikte bestuurders vinden is een grote uitdaging. Als familiebedrijf hebben we nood aan mensen die begaan zijn met het familiale aspect, dezelfde langetermijnvisie vooropstellen en de familiale waarden delen. Bestuurder zijn bij een familiale onderneming is toch iets helemaal anders dan bij een multinational."