Lees ook
...

Woensdag: KBC verrast met pittig transformatieplan Waarom moet een bank die 2,5 miljard euro winst maakt 1800 banen schrappen, ook al gaat het grotendeels om natuurlijke afvloeiingen? Je krijgt het aan de straatstenen niet uitgelegd, en al helemaal niet aan sommige politici, maar uiteindelijk valt er nauwelijks een speld te krijgen tussen de logica van Johan Thijs. De CEO van KBC keek eerst naar zijn klant en vervolgens naar zijn bank, en merkte dat er nog een te grote kloof gaapt tussen vraag en aanbod. Werk op de plank dus. Johan Thijs: "We willen geen dead man walking worden. We willen niet het volgende Nokia zijn. Dit is geen besparingsoperatie. Dat zou de gemakkelijke keuze zijn, maar dan staan we over drie jaar voor de volgende besparingsronde. We willen de organisatie efficiënter en klantvriendelijker maken. Dat is een continue oefening."Rendementen van het verleden zijn geen garantie voor de toekomst. Wat geldt voor financiële producten, geldt ook voor hun businessmodel van banken. KBC moet veranderen omdat het gedrag van de klant is veranderd. De klant wil, zeker voor financiële basisproducten, een service die enkele muisklikken duurt, het liefst tegen lage kosten. De dienstverlening die de klant van Amazon krijgt - nu besteld en ten laatste morgen in huis - verwacht de klant ook van zijn bank. Voor de historische spelers, groot geworden met een dicht kantorennet en strakke structuren, is het niet vanzelfsprekend zich om te toveren in een frisse, wendbare en digitaal vriendelijke onderneming die de klant op zijn wenken bedient. Toch hebben ze geen keuze. Nieuwe spelers die kunnen vertrekken van een wit blad vissen razendsnel de krenten uit de pap. En als zelfs KBC, die met haar digitale aanbod bij de koplopers in België hoort, en na de bijna-doodervaring in 2009 fors herstructureerde, alle zeilen moet bijzetten, dan moet dat de verzamelde concurrentie tot reflectie stemmen. KBC zal nog veel navolging krijgen. Maar door tijdig bij te sturen kunnen op termijn grotere en pijnlijkere besparingsoperaties worden vermeden. Dat advies kunnen heel wat politici ter harte nemen, voor ze de rekening van anderen manken.De hele week: Brexit wars. Parliament strikes back.De Britse Premier Boris Johnson wikte, het Britse parlement beschikte. De Britse premier delfde deze week op een pijnlijke manier het onderspit in de slag om Londen. Let op, er zat een strategie achter de manoeuvres van Johnson. Hij wil een betere brexit-deal van Europa. De kans om een betere deal af te dwingen is hoger als kan worden gedreigd met een no-deal-brexit. De grootste interne tegenstander van een no-deal-brexit is het Britse parlement. Dus is de logische conclusie dat die tegenstander monddood moet worden gemaakt, om met betere kaarten naar de Europese top van 17 oktober te trekken. Boris Johnson heeft gegokt en voorlopig verloren. Het Britse parlement liet niet met zich sollen. Er was altijd een meerderheid gekant tegen een no-deal-brexit en er blijft een meerderheid gekant tegen die brutale exit. Het parlement wist van die wens nu ook een wet te maken. Dat betekent dat Johnson op 17 oktober door het Brusselse stof moet kruipen, want de kans is groot dat hij om uitstel moet vragen. De bodem van de kelk is dus nog niet in zicht. Maar Boris Johnson geeft zich nog niet gewonnen. Hij wil maandag nieuwe verkiezingen afdwingen. Bij winst in de stembusslag kan hij het parlement toch nog naar zijn hand zetten voor hij naar Brussel trekt. Johnson gokt dat de kiezer meer schrik heeft van Labour-leider Jeremy Corbyn als premier dan van een no-deal-brexit. De saga wordt maandag vervolgd. De bookmakers beleven gouden tijden in Londen.Vrijdag: toptransfer in telecomlandIn het voetbal is de mercato afgesloten, maar in telecomland gebeurde nog een toptransfer. Dominique Leroy ruilt vanaf 1 december Proximus in voor het Nederlandse KPN. De Nederlanders zochten dringend een nieuwe CEO en vonden in hun voorzitter Duco Sickinghe de makelaar die de deal rond kreeg. Om de vergelijking door te trekken zou je kunnen zeggen dat Leroy van Anderlecht naar Ajax trekt, maar het verschil tussen Proximus en KPN zijn minder groot. De beurswaarde van de Nederlanders bedraagt 12 miljard euro, die van Proximus strandt op 8,5 miljard euro. In omzet zijn beide bedrijven even groot, maar KPN dankt de hogere beurswaardering aan een hogere winstgevendheid, met een rendement op eigen vermogen van 25 procent, terwijl de aandeelhouders van Proximus tevreden moeten zijn met 18 procent. Het grote verschil is het loon van de CEO. In Nederland botst Leroy niet op de krenterige grenzen die de Belgische wetgever heeft getrokken voor topmanagers van overheidsbedrijven. Leroy kan in Nederland een veelvoud verdienen en vindt een nieuwe internationale uitdaging. Tel daarbij een stroeve relatie met de Belgische overheid als referentieaandeelhouder van Proximus, en je zou voor minder elders tekenen. Je kan als CEO van Proximus moeilijk winnen als dezelfde overheid een vet dividend wil én lagere prijzen voor de consument én grote investeringen in het netwerk. Niet dat Leroy ten noorden van de Moerdijk het telecomparadijs betreedt. Ook KPN staat grotendeels voor dezelfde uitdagingen. De lage beurskoers van KPN is een logische afspiegeling van de povere perspectieven. Misschien staan ze samen sterker? De speculatie over een fusie tussen KPN en Proximus kan een frisse start nemen.