"Ik ging er altijd van uit dat je voor een goede bedrijfscultuur een goed kantoor nodig had", zegt Lorenzo Bown, die de specialist in onlinevideo in 2013 oprichtte in Gent. "Dat gaat van een comfortabele werkplek, toffe muziek, gezond eten, tot de gemeenschappelijke lunch en andere momenten waarop het vertrouwen tussen de medewerkers kan groeien. Al die investeringen rendeerden. Ik ben zeer tevreden met de bedrijfscultuur bij StoryMe. Maar daardoor heb ik misschien niet snel genoeg verder gedacht."
...

"Ik ging er altijd van uit dat je voor een goede bedrijfscultuur een goed kantoor nodig had", zegt Lorenzo Bown, die de specialist in onlinevideo in 2013 oprichtte in Gent. "Dat gaat van een comfortabele werkplek, toffe muziek, gezond eten, tot de gemeenschappelijke lunch en andere momenten waarop het vertrouwen tussen de medewerkers kan groeien. Al die investeringen rendeerden. Ik ben zeer tevreden met de bedrijfscultuur bij StoryMe. Maar daardoor heb ik misschien niet snel genoeg verder gedacht.""Ik was al een tijd gecharmeerd door de ondernemers achter Basecamp (software voor projectbeheer en interne communicatie, nvdr). Zij zijn een pionier in volledig thuiswerken en bewijzen dat je ook zo een succesvol bedrijf en een goede bedrijfscultuur kunt hebben. Het is voorbijgestreefd je team altijd op dezelfde plaats te moeten hebben. Je medewerkers werken meestal toch niet tegelijk en samen aan hetzelfde project. Bij ons wordt eerst creatief nagedacht over een campagne, dan gaat bijvoorbeeld een illustrator aan de slag, en aan het einde van de dag komt er feedback van mij of iemand anders. Daarvoor zijn enkel een paar korte overlegmomenten nodig. De coronapandemie heeft duidelijk gemaakt dat er nog zeer weinig redenen zijn om naar het kantoor te komen, en dat thuiswerken leidt tot een betere balans tussen werk en privé. De meetings op afstand verliepen ook beter, want iedereen had de tijd om zich goed voor te bereiden." Vergroot het opgeven van een kantoor als ankerpunt niet het risico op eenzaamheid en een slechtere bedrijfscultuur? LORENZO BOWN. "Dat zullen we wellicht oplossen door mensen een abonnement te geven op een co-workingketen als WeWork of Spaces. Dan kunnen ze zelfs vanuit, pakweg, Singapore werken. Een bedrijfscultuur draait niet om zo veel mogelijk tijd met je collega's doorbrengen. Natuurlijk vrezen we ook voor de bedrijfscultuur. Net daarom wil ik inzetten op korte intermezzo's, waarin we intens en over de kern van de zaak kunnen discussiëren. In de praktijk werken we bijna de hele maand op afstand, en enkele dagen op een inspirerende plaats. Dat kan ergens in de natuur zijn, of in een grootstad. Zelfs dan is het nog kostenefficiënt, want we hoeven niet meer te investeren in huur of meubilair." Zien uw aandeelhouders dat zitten? BOWN. "Twee jaar geleden had ik dit nog niet aan onze raad van bestuur verkocht gekregen. Het idee dat je de mensen toch wat moet kunnen controleren, zou nog overheersen. Door, of eigenlijk dankzij, de coronacrisis hebben we veel meer vertrouwen moeten geven aan onze teams, en ingezien dat ze zichzelf opnieuw uitgevonden hebben. Het kantoor opgeven is wel geen echte sprong in het duister. Onze medewerkers mochten al twee dagen in de week thuiswerken, drie als ze verder van het kantoor woonden. De mentaliteit en de infrastructuur waren er al, we moeten ons gewoon nog een beetje beter organiseren." Twee jaar geleden kwam Jerôme Lhoist aan boord als mede-eigenaar, een goede vriend. BOWN. "Hij heeft de participatie van de eerste investeerders overgenomen. Ik zit met Jerôme meer op dezelfde lijn over waar we met het bedrijf naartoe willen. Dat was voordien niet meer het geval. Ik heb er hard over nagedacht. Ik heb zeer veel respect voor Jerôme als ondernemer, en we zijn al vrienden sinds mijn zestiende. Gelukkig konden we allebei de voorbije twee jaar gemakkelijk van petje wisselen en de zaken gescheiden houden. Met je vrienden wil je weleens zot kunnen doen, maar hier moesten we een team professionaliseren en een scheve situatie rechttrekken. "Ik heb het niet over de coronacrisis. De jaren rond 2017 waren veel zwaarder. Ik had een CEO aangeworven voor België, zodat ik me in Londen kon concentreren op de buitenlandse expansie. We zaten al in Londen, Stockholm en Bulgarije, en ik wilde ook in Singapore starten. Maar de cijfers, onder meer de marges, bleven achter op de doelstellingen. Bovendien waren de teams niet meer tevreden en clashte ik te vaak met de CEO. Als hij rood zei, dan vond ik blauw de beste optie. Ik had de verkeerde CEO aangeworven en ik ben daarop teruggekomen. Het exitgesprek duurde 10 minuten. Dat was vast niet de juiste manier, maar ik moest zo snel mogelijk orde op zaken stellen en een nieuwe strategie ontwikkelen. Een groot deel van het salesteam was al vertrokken, uit onvrede. In die periode hebben we ook de internationale kantoren stopgezet, en zijn we van tachtig naar ongeveer zestig medewerkers gegaan." En voor die nieuwe strategie wisselde u van aandeelhouder? BOWN. "In die moeilijke jaren voelde ik weinig vertrouwen van mijn eigen raad van bestuur. Dat was een probleem. Toen ben ik inderdaad met Jerôme beginnen te praten. Het was echt een moeilijke periode geweest. Mijn zoontje was toen ook zwaar ziek, en ik had enorm veel twijfels. Ik was een slechte student, waardoor ik onder meer drie keer moest blijven zitten in het middelbaar. Op Sint-Barbara in Gent hadden ze dat nog nooit meegemaakt. Nadien had ik wel nog marketing gestudeerd en een Vlerick-opleiding gedaan, maar ik bleef een onervaren CEO die een bedrijf had doen groeien van twee naar tachtig medewerkers. Tegelijk was het duidelijk dat een traditionele CEO niet zou werken bij StoryMe. "Dankzij Jerôme ben ik toen in contact gekomen met een coach, die me kon helpen de beste versie van mezelf te worden. Dat is echt een keerpunt geweest. Ik leef en leid nu radicaal anders. Mijn coach had mij onder meer drie boeken gegeven: The 5AM club, over de beste ochtendroutine, Daring Greatly, over je kwetsbaarheid tonen als CEO, en The One Thing, over focus als bedrijf en manager. Vooral dat laatste heeft de strategie van StoryMe verfijnd." Welke impact heeft de coronacrisis op StoryMe? BOWN. "De eerste maanden waren hard. Zowat alle filmopdrachten werden geannuleerd of uitgesteld, en het leek alsof er maandenlang geen cash zou binnenkomen. We zijn snel een weekend aan het brainstormen geslagen. Ondertussen hebben we een nieuw product: video's waarmee bedrijven of mensen zich kunnen voorstellen bij online-events. Dat sloeg direct aan en het levert nu de hoofdbrok van onze omzet. We hebben tijdelijke werkloosheid zo veel mogelijk vermeden en het is absoluut de bedoeling dit jaar niemand te moeten ontslaan om economische redenen." De coronacrisis lijkt de groei van onlinevideoreclame structureel te versnellen. BOWN. "We hebben moeilijke jaren achter de rug, maar we konden onze omzet op 5 miljoen euro houden. Binnen de twee jaar willen we op meer dan 10 miljoen uitkomen, misschien zelfs 15 miljoen. Toen ik zeven jaar geleden met StoryMe begon, stond onlinevideo nog in de kinderschoenen. Nu zien steeds meer bedrijven het als iets strategisch. Almaar meer bedrijven voegen een chief video officer toe aan hun managementteam. Wij zijn daar klaar voor. Vroeger focusten we vooral op de videoproductie, nu hebben we een totaalaanbod en denken we voortdurend ook creatief en strategisch mee. Dat levert voor ons recurrente inkomsten op, maar het is vooral de beste manier om ervoor te zorgen dat onlinevideo rendeert voor bedrijven, in plaats van dat het een kostenpost is."