De klap kwam hard aan voor de Spaanse Bask Igor Herrarte, toen zeven jaar geleden zijn werkgever Fagor Electrodomésticos, Spanjes grootste producent van huishoudapparaten, failliet ging. Herrarte en zijn 1600 collega's verloren hun baan. Een geluk was dat Fagor deel uitmaakte van de Spaans-Baskische Mondragón Corporation, een netwerk van een honderdtal coöperatieve bedrijven die de afgelopen zeventig jaar heel nauwe onderlinge samenwerkingsverbanden en solidariteitsmechanismen hebben opgebouwd. Igor Herrarte en zijn ontslagen collega's konden aan de slag in een van de andere coöperatieven van de groep.
...

De klap kwam hard aan voor de Spaanse Bask Igor Herrarte, toen zeven jaar geleden zijn werkgever Fagor Electrodomésticos, Spanjes grootste producent van huishoudapparaten, failliet ging. Herrarte en zijn 1600 collega's verloren hun baan. Een geluk was dat Fagor deel uitmaakte van de Spaans-Baskische Mondragón Corporation, een netwerk van een honderdtal coöperatieve bedrijven die de afgelopen zeventig jaar heel nauwe onderlinge samenwerkingsverbanden en solidariteitsmechanismen hebben opgebouwd. Igor Herrarte en zijn ontslagen collega's konden aan de slag in een van de andere coöperatieven van de groep. Herplaatsing is maar een van de vele vormen van solidariteit waarmee de bedrijven in de Mondragón-groep elkaar bijstaan. Net zoals in voorgaande crisissen zijn veel van die solidariteitsmechanismen de afgelopen weken één voor één in gang gestoken, in een poging de coöperatieven zo ongehavend mogelijk door de coronadip te loodsen. De groep is ontstaan uit een technische school, die de katholieke priester José María Arizmendiarrieta in 1943 oprichtte in het Baskische dorpje Mondragón. Hij geloofde dat samenwerking, solidariteit en christelijke waarden, in combinatie met technische vaardigheden en praktische toepassingen, de regio uit de armoede zouden tillen, waarin die na de Spaanse burgeroorlog was blijven steken. In 1955 richtten enkele van zijn leerlingen een eerste coöperatieve op, die later uitgroeide tot Fagor. Vandaag is de Mondragón-groep een van Spanjes grootste conglomeraten. Ze is actief in verschillende sectoren. De industriële tak is de grootste, met coöperatieven die assemblagelijnen, machines, liften en fietsen produceren. Mondragón is met zijn grootwarenhuisketen Eroski ook actief in de voedingsdistributie, en de groep heeft een eigen bank, Laboral Kutxa. In de vorige eeuw financierde die vooral de aangesloten coöperatieven, maar intussen is ze een volwaardige speler in de Spaanse financiële sector. Ten slotte zet de groep in op kenniswerk en consultancy. In totaal bestaat Mondragón uit 98 aangesloten coöperatieven, die samen nog eens een 140-tal vestigingen in de rest van de wereld hebben. Daarnaast heeft Mondragón een aantal overkoepelende coöperatieven en afdelingen (zie kader De vele gezichten van Mondragón). De coöperatieve Lagun Aro bijvoorbeeld doet dienst als sociaal verzekeringskantoor, arbeidsbemiddelaar en ziekenfonds. Via Lagun Aro kon Igor in 2013 bij een van de andere coöperatieven in het netwerk aan de slag. "Wij spreken van werkgelegenheidshulp, niet van werkloosheidsuitkeringen", zegt een trotse Ander Etxeberria, de woordvoerder van de hoofdzetel Mondragón Corporation. De Mondragón-groep en de Baskische coöperatieve cultuur hebben een duidelijke impact op de regio. In 2018 bedroeg de omzet van Mondragón 12 miljard euro, goed voor 15 procent van het bruto binnenlands product (bbp) van Spaans Baskenland. De werkloosheid lag er de afgelopen tien jaar gemiddeld 5 tot 10 procent lager dan het Spaanse gemiddelde. De investeringen in onderzoek en ontwikkeling liggen er gemiddeld 0,5 tot 1 procent van het Baskische bbp hoger. Ten slotte heeft de regio de laagste ongelijkheidscijfers van het land. Daar zet Mondragón expliciet op in door de inkomenskloof binnen de coöperatieven te beperken. De hoogste inkomens mogen nooit zes keer meer bedragen dan de laagste. "Ons hoofddoel is welvaart voor onze regio te creëren via kwaliteitsvolle banen", legt Ander Etxeberria uit. Wereldwijd werken ruim 81.000 mensen voor de Spaanse groep. Het merendeel van hen zijn geen werknemers, maar vennoten van de coöperatieven waarin ze werken. Een van hen is de Belg Chris Merveille. Hij is vennoot van het kennis- en technologiecentrum Ikerlan. "Het systeem van coöperatieven die met elkaar samenwerken, sprak me aan. Dus ben ik in 2008, na een proefperiode, vennoot geworden", vertelt hij. Net zoals alle andere vennoten moest Chris daarvoor een deel kapitaal inbrengen. Gemiddeld is dat zo'n 15.000 euro. "We houden dat bedrag bewust laag, zodat het voor niemand een obstakel is", legt Ander Etxeberria uit. "Als nieuwe vennoten niet onmiddellijk kunnen betalen, krijgen ze een voordelige lening bij onze bank. Het minimumjaarinkomen voor vennoten is 15.000 euro." Mondragón-vennoten krijgen geen officieel maandloon, maar een maandelijks voorschot op de winst van de coöperatieve waarin ze werken. Naast dat maandelijkse voorschot krijgen ze ook een dertiende en een veertiende schijf. Die winstvoorschotten zijn een voorbeeld van de manier waarop de coöperatieven van Mondragón hun jaarwinsten verdelen. "Daarover beslissen alle vennoten samen op de jaarlijkse algemene vergadering", legt Etxeberria uit. "10 procent gaat hoe dan ook naar de gemeenschap, om sociaal-culturele projecten mee te financieren. Dat is wettelijk verplicht. Minstens 20 procent wordt aangelegd als reserve, maar meestal is dat rond 60 procent. De overige 30 procent wordt verdeeld onder de vennoten, boven op de voorschotten die ze al ontvangen hebben." Die winsten krijgen de vennoten bijgestort bij de oorspronkelijke 15.000 euro kapitaal waarmee ze zijn ingestapt. Vennoten die jarenlang bij een heel winstgevende coöperatieve werken, zien hun inleg dus aandikken. Die winstverdeling en die voorschotten werken ook als buffer in slechte tijden of crisissen, zoals nu. In veel coöperatieven hebben de vennoten besloten te korten op hun loon. "Wij leveren zo'n 8 procent in. Niet omdat er geen winst meer is, maar door de onzekerheid", vertelt Igor Herrarte. Zo ook bij Ikerlan, waar Chris Merveille werkt. "Ofwel laten we onze dertiende en veertiende schijf vallen, ofwel slaan we een indexering over. Dat moet nog worden beslist op de algemene vergadering", vertelt hij. Een coöperatieve maakt niet elk jaar winst. In een minder jaar zijn de coöperatieven solidair met elkaar. Zij groeperen zich in clusters per sector, zoals industrie, financiële diensten of onderzoek. Binnen elke cluster springen coöperatieven elkaar financieel bij. "De meest winstgevende passen de minst winstgevende of verlieslatende bij door een deel van hun brutowinsten over te dragen", legt Ander Etxeberria uit. "Elk bedrijf kan een periode meemaken waarin het minder gaat. Elke coöperatieve van de groep heeft ooit al eens financiële steun gekregen van de andere", zegt hij. Maar die solidariteit is niet vrijblijvend. Coöperatieven die structureel verlieslatend zijn, gaan failliet. Voor de vennoten wordt binnen de groep een andere baan gezocht. "Wij vallen onder de cluster van de Grupo Industrial Fagor. Elk jaar kijken de coöperatieven in die cluster naar elkaars resultaten. Die waar het goed mee gaat, staan de andere bij", legt Igor Herrarte uit. "Dat is solidariteit, maar die winstverdeling verloopt via een strikte procedure, waarin alle resultaten en de oorzaken tot in de details worden bekeken. Het zijn geen aalmoezen", waarschuwt hij. Een winstgevende coöperatieve zal geen loonsverhoging doorvoeren als het met de rest van de cluster slecht gaat. "Zuiver economisch gezien houdt dat geen steek, maar vanuit menselijk oogpunt versterkt dat de betrokkenheid." De jaarlijkse algemene vergadering in de coöperatieven staat symbool voor de democratische en transparante manier van werken bij Mondragón. "De dagelijkse beslissingen laten we over aan de leidinggevenden die daarvoor zijn aangewezen. De grote beslissingen, bijvoorbeeld over de winstverdeling, nemen we op de algemene vergadering. Elke vennoot heeft daar een stem", verduidelijkt Ander Etxeberria.Voor de Belg Chris Merveille was dat wennen in het begin. "Ik was wat overdonderd door alle comités en commissies. De informatiestroom is hier groter dan in een doorsneebedrijf", vertelt hij. "Maar het zorgt wel voor transparantie en vertrouwen. Zo wordt ons vierjarige strategische plan opgezet met inbreng van alle 180 vennoten van Ikerlan. Dat geeft het gevoel dat je werkelijk iets toevoegt en dat je niet zomaar een klein radertje in een grote machine bent." Saamhorigheid en verbondenheid schuiven de vennoten het meest naar voren als voordeel. "Zij zetten werkelijk in op eigenaarschap. Dat maakt het grote verschil", vertelt Geert Janssens, hoofdeconoom bij het forum voor geëngageerd ondernemen Etion. Hij heeft al twee studiereizen naar het 'Baskische wonder' achter de rug. "Zij willen leiderschap delen. Er is geen bedrijfsleider of eigenaar die alles alleen moet dragen. Het Mondragón-systeem spreidt de verantwoordelijkheden. Vennoten hebben inspraak en kansen om zich te ontplooien, maar door de solidariteitsmechanismen zijn ze ingedekt tegen pech."Dat bevestigt ook Chris Merveille: "In feite ben je een ondernemer, maar je risico's zijn veel beter verspreid. Je voelt je daardoor veel meer betrokken." De perfecte middenweg of het beste van twee werelden, noemt Geert Janssens het Mondragón-systeem. "Het houdt het midden tussen zelfstandigen die verantwoordelijkheid en eigenaarschap dragen, en werknemers die elkaar steunen via een sociale zekerheid en opleidingen", zegt hij. "Je kunt het ook zien als een middenweg tussen kapitalisme en communisme. Er is concurrentie, met elkaar en met de rest van de wereld, maar er is ook solidariteit. Hoewel dat een delicaat evenwicht blijft. Als je niet oplet, beland je in de slechtste van de twee werelden, waar er geen concurrentie meer is, en alleen maar profitariaat." Janssens denkt dat de coöperatieve gedachte van Mondragón ook bij ons perfect mogelijk is, althans voor wat het bedrijfsmatige betreft. Dat een model doordringt tot in alle geledingen van de samenleving, met een eigen gezondheidssysteem en universiteit, ziet hij bij ons minder snel gebeuren. En hij vindt het ook niet wenselijk: "Dan krijg je het gevoel van een commune." Tijdens zijn studiebezoeken kwam dat beklemmende gevoel meermaals naar boven in de gesprekken die hij wat later op de avond in een café met vennoten voerde. "Mondragón is zo overheersend en het betekent zo veel voor die samenleving, dat het moeilijk is het te bekritiseren", zegt Janssens. Volgens Ander Etxeberria is het systeem niet voor iedereen weggelegd. "Eigenzinnige ondernemers of mensen die veel geld willen verdienen, gedijen hier niet", legt hij uit. "Maar de meeste mensen willen dicht bij hun familie blijven, zekerheid hebben en een goede baan uitoefenen."Een andere vaak gehoorde kritiek is dat de buitenlandse filialen van Mondragón geen coöperatieven met vennoten zijn, maar gewoon bedrijven met werknemers. Zowel Mondragón-vennoten als kenners van het systeem waarschuwen voor een te rooskleurig beeld. "Het blijft de harde werkelijkheid van ondernemen. Die coöperatieven moeten evengoed concurreren en hun plaats verdienen op de wereldmarkt", zegt Geert Janssens. De solidariteit die ze met elkaar delen, heeft ook een prijs, aldus de econoom. "Ten eerste is er de instapprijs, maar er ligt ook heel veel nadruk op bijscholing en opleiding. Mondragón laat zien dat solidariteit een werkwoord is. Je moet ze organiseren, er grenzen aan stellen en iedereen moet eraan bijdragen.""Op de algemene vergaderingen staan coöperatieven met de billen bloot, wanneer ze slechte resultaten voorleggen en de rest moet hen bijpassen. Dat is geen leuke ervaring. Er is heel wat groepsdruk om in de pas te blijven lopen." Ander Etxeberria treedt hem bij. "Dit is geen idylle", zegt hij. "Samenwerken is niet eenvoudig. Dat vergt inspanning en opleiding. Denk vooral niet dat wij perfect zijn. Dat zou zo zijn, mochten we onze principes tot op de letter volgen. Maar wij vullen ze in vanuit de werkelijkheid en met gewone mensen. Dat lukt, maar het is zeker niet eenvoudig."