Een lang, diepgaand gesprek, maar wel coronaproof? Dan gaan we toch wandelen, zoals zoveel landgenoten. Het is koud maar zonnig in Antwerpen. Kort na de middag is het behoorlijk druk in het prachtige Nachtegalen- en Middelheimpark. Het humeur van Erik Van Den Eynden was al opperbest en het vooruitzicht van een flinke wandeling geeft hem duidelijk extra energie. "Ik ben hier ooit met mijn vader foto's komen nemen met mijn eerste Leica", vertelt de bankier en hobbyfotograaf. Dit is geen uitgebluste CEO met een onverwerkt verleden. Een afrekening wordt het interview ook niet: "Ik voel me nog altijd een ING'er in hart en nieren. Je mag mij gerust een ere-ambassadeur van de bank noemen."
...

Een lang, diepgaand gesprek, maar wel coronaproof? Dan gaan we toch wandelen, zoals zoveel landgenoten. Het is koud maar zonnig in Antwerpen. Kort na de middag is het behoorlijk druk in het prachtige Nachtegalen- en Middelheimpark. Het humeur van Erik Van Den Eynden was al opperbest en het vooruitzicht van een flinke wandeling geeft hem duidelijk extra energie. "Ik ben hier ooit met mijn vader foto's komen nemen met mijn eerste Leica", vertelt de bankier en hobbyfotograaf. Dit is geen uitgebluste CEO met een onverwerkt verleden. Een afrekening wordt het interview ook niet: "Ik voel me nog altijd een ING'er in hart en nieren. Je mag mij gerust een ere-ambassadeur van de bank noemen." Van Den Eynden verliet op 1 oktober ING België, waar hij sinds begin 2017 CEO was. Volgens sommigen stapte hij op omdat hij te weinig in de pap te brokkelen had en er in het Amsterdamse hoofdkwartier een nieuwe herstructurering werd voorbereid. Volgens anderen liep er op IT-vlak te veel verkeerd en waren de resultaten gewoon niet goed genoeg voor het Nederlandse moederhuis. Zelf zegt hij: "Het was een heel persoonlijke beslissing. Ik heb dertig jaar voor dezelfde bank gewerkt, tien jaar voor BBL en twintig jaar voor ING. Ik ben 52. Als ik nog eens iets anders wilde doen, dan was het nu het moment. Ik had zin me nog één keer te smijten." De Antwerpenaar leek in 2017 de geschikte persoon om CEO van ING België te worden: "Ik kende het huis, kon mensen overtuigen en was niet bang van een uitdaging." En die uitdaging was groot: ING had in oktober 2016 de grootste transformatie in zijn geschiedenis aangekondigd. In België zou Record Bank worden opgedoekt, er moesten 3000 banen verdwijnen tegen eind 2021 en de helft van de kantoren ging dicht. Bovendien zou worden overgeschakeld op een agile manier van werken en moesten de Belgische en Nederlandse bank op één IT-platform worden gebracht. Rik Vandenberghe (nu Besix) kondigde als CEO van ING België de hele operatie aan, maar stapte enkele maanden later op. ERIK VAN DEN EYNDEN. "Dat Rik vertrok, was een verrassing. Maar ik houd wel van een uitdaging. Ik voelde dat de medewerkers nood hadden aan iemand die zei: we gaan dit gewoon doen. Niemand had al ooit zo'n ingrijpende transformatie gerealiseerd. Dat vind ik dan net weer leuk. Ik word geïnspireerd door iets wat nog niemand gedaan heeft. Die spirit in heel het bedrijf brengen, dat zag ik zitten." VAN DEN EYNDEN. "Ik had mee aan het plan geschreven en ik vond het ook wel stoer. Maar ik was ervan overtuigd dat we het konden waarmaken. Er zat een logische opeenvolging in het plan en we hadden vijf jaar de tijd. Een plan maken voor vijf jaar is prima om een strategische ambitie te tonen. Dat schept een kader, richting en duidelijkheid, en het motiveert mensen." VAN DEN EYNDEN. "Een strategie uittekenen is niet zo moeilijk. Zet enkele managers een week samen en je hebt een mooi plan. De strategie uitvoeren is andere koek, dat is taai, hard werken. Slides maken is leuk, maar de resultaten boeken die op die slide staan, dat is het echte werk." VAN DEN EYNDEN. "Scherp, kent zijn business. Ik heb veel aan hem gehad. We konden goed samenwerken. Ralph heeft de hele ING-groep samengebracht rond zijn visie. Hij heeft de fundamenten van ING voor jaren vastgelegd in een toekomstplan." VAN DEN EYNDEN. "Helemaal. Bankieren zal nog digitaler en mobieler worden, dus moet je zorgen dat de klantenervaring top is. En zouden we niet beginnen met de data te ontginnen? Dat was het, heel kort samengevat. The bank on one page, zoals Ralph het noemde. Je moest de strategie en de missie op één pagina kunnen zetten, vond hij. Op die manier hield je het simpel en kon je mensen meekrijgen." VAN DEN EYNDEN. "De wereld staat niet stil. Vijf jaar is een eeuwigheid. We hadden in oktober 2016 rekening gehouden met een daling van de rente. Maar wie had durven denken dat we naar een negatieve rente gingen? Die rente-evolutie heeft een grote hap uit de winst genomen. Dat konden we in 2016 niet voorspellen. Je kunt in een strategisch plan inschrijven dat je het met 3000 voltijdse equivalenten minder gaat doen, maar als plots blijkt dat je veel mensen nodig hebt voor een project, moet je kunnen reageren en een aantal toch aan boord houden. Elke zes maanden komen er nu nieuwe antiwitwasrichtlijnen uit. Iedere keer moet je daar een hoop mensen en technologie voor inzetten. Hadden we dat in 2016 geweten, dan hadden we daarvan een bijkomende werf gemaakt. Volgend jaar zullen de kredietverliezen wellicht een hoge vlucht nemen. Om kredieten te herstructureren zal de bank meer externe expertise moeten aantrekken. Dat zijn allemaal kosten die we in 2016 niet konden voorzien." VAN DEN EYNDEN. "Ik vind dat je als leider niet kunt antwoorden op de vraag waar je binnen vijf jaar precies gaat staan. Ik zie me als een ervaren gids, maar ik ken de weg niet. De leiders die beweren dat ze de weg kennen, zijn niet geloofwaardig. De weg naar een doel, die moet je samen met je medewerkers creëren. Daarom vergelijk ik het bankieren anno 2020 vaak met raften op een wilde rivier. Je hebt geen idee wat er je achter de bocht wacht. Je zit als CEO samen met je mensen in de boot en je kunt wel gidsen, maar je weet heus niet elk obstakel liggen." VAN DEN EYNDEN. "Je vertrekt bij het opstellen van een strategisch plan van bepaalde parameters. Maar enkele jaren later blijken die niet meer te kloppen. Belangrijk is dat je dan bijstuurt en snel kunt reageren. Daarom hebben we vorig jaar een deel van de IT-migratie uitgesteld. Niet omdat het niet kon, maar omdat het ons te veel tijd en geld zou hebben gekost. Er is geen enkel vijfjarenplan dat onderweg niet verandert. Als ik één ding als CEO hoop bereikt te hebben, is het dat de medewerkers aan flexibiliteit en wendbaarheid gewonnen hebben." VAN DEN EYNDEN. "Onze digitale kanalen waren in 2016 bij de betere voor de klant. Maar achterliggend waren ze gebouwd op oude technologie. We wisten dat we iets moesten doen. Waarom dan niet van de gelegenheid gebruikmaken om de zaken zo veel mogelijk te integreren? Iedereen spreekt van een mislukking, maar het project zit nog altijd op schema. De onlinebank en de mobiele app draaien nu op nieuwe technologie van ING. Ik ben er zeker van dat de app van ING België tegen eind 2021 top zal zijn. Er is nog veel werk aan, maar dat komt goed." VAN DEN EYNDEN. "In 2018 hebben we beslist alles op de nieuwe app te zetten en niet meer te investeren in de oude. De klanten zitten dan wel plots met twee apps met aparte functionaliteiten. Maar als management moet je kiezen, ook al is er een suboptimale overgangsperiode. Dat geldt ook voor de kantoren. Elk agentschap dat je sluit, maakt een aantal klanten ontevreden. Maar als je ze allemaal openhoudt, blijf je kosten maken. Dat is pas funest. Soms moet je beslissingen nemen die contra-intuïtief zijn." VAN DEN EYNDEN. "Dat heb ik nooit gezegd. Ik ben supergraag CEO geweest, ik heb ervan genoten. Hoe moeilijker de omstandigheden, hoe leuker ik het vond. Iedereen was tegen ons. Ik heb dat in me, die houding van: we trekken het ons allemaal niet aan, we doen het gewoon, no worries. Ik denk dat ik erin geslaagd ben duizenden mensen mee op sleeptouw te nemen. Ik voelde me gedragen door de medewerkers. Dat geeft veel kracht. Welke berg kun je dan niet beklimmen?" VAN DEN EYNDEN. "Als je eind 2021 de staat opmaakt, zul je aardig wat hokjes kunnen afvinken. Maar ik houd er niet van als je vijf jaar na de afkondiging van een plan afgerekend zou worden omdat je twee meter naast het doel uitkomt. Dat is uiteindelijk niet zo erg. De kracht van het plan was de beweging die werd ingezet." VAN DEN EYNDEN. "Ik ben af en toe wel in voor een grote move. De voorbije dertig jaar kon dat intern, omdat ING het telkens aanbood. Maar zodra je CEO bent, zijn de mogelijkheden beperkt. Het strategische plan 2016-2021 loopt straks af. Dat betekent dat er een nieuwe cyclus start. ING heeft de voorbije jaren gepionierd, je kunt nu niet pretenderen dat je opnieuw gaat pionieren. Het zal allemaal more of the same zijn. Bovendien vind ik dat de mensen die leiding geven de plannen moeten bedenken, opstellen én uitvoeren. Dat betekende in mijn geval nog eens minstens vijf jaar ING. Dat vond ik niet ideaal. Ik wilde nog eens springen." VAN DEN EYNDEN. "Naar een omgeving waar ik iets nieuws kan leren. Ik heb veel kilometers op de teller, maar ik kan nog veel leren. Ik zal niet opnieuw CEO van een bank worden, als je dat bedoelt. Dan had ik net zo goed bij ING kunnen blijven. Voorlopig is er niets concreets, maar dat komt wel. Ik vermoed dat ik dichter bij de ondernemingswereld zal terechtkomen. Ondernemen, groeien, bouwen, dat wil ik doen. En het is niet omdat ik een bedrijf met een kleine tienduizend werknemers heb geleid dat het er nu twintigduizend moeten zijn." VAN DEN EYNDEN. "Er zijn een aantal sectoren die mij aanspreken, zoals biotech en healthcare. Ik ken François goed (François Fornieri, oprichter en CEO van Mithra, nvdr). Met ING hebben wij heel zijn parcours meegemaakt. Ik ben graag in Wallonië, ik wil iets doen voor het ondernemerschap in die regio. En zo zijn er nog wel bedrijven waar ik zou kunnen opduiken als bestuurder. Maar het is niet mijn bedoeling een superbestuurder met tien mandaten te worden. Ik ambieer nog een uitvoerende functie. Dat wordt iets voor volgend jaar. Ik probeer daar voorlopig niet aan te denken. Ik heb zo intens gewerkt bij ING en me zo sterk geïdentificeerd met die bank, dat ik eerst enkele maanden afstand neem." VAN DEN EYNDEN. "De uitdagingen zijn al enkele jaren dezelfde. Er is het veranderende klantengedrag, gekoppeld aan de opmars van de digitale kanalen. Toch blijft een grote groep klanten dreigen dat ze opstappen als je een kantoor sluit. Die spagaat moet je constant managen. Maar de richting is duidelijk: de digitalisering versnelt. Het probleem is dat bigtechbedrijven beter op de klantenbehoeften inspelen. Als zij tussen de klant en de bank gaan staan, heb je een groot probleem. De meeste banken willen de directe klantenervaring behouden. Daarom wilde Ralph Hamers dat ING zich ook tot een platform ontwikkelde. Maar dan moet je platform niet alleen snel en gebruiksvriendelijk zijn, het moet ook waarde bieden. Klanten de mogelijkheid bieden een overschrijving te doen, volstaat niet." VAN DEN EYNDEN. "Dat is het brandende platform: de rentemotor die sputtert, waardoor de inkomsten onder druk staan, terwijl de regulatoire en de compliancekosten jaar na jaar toenemen. Aangezien de lage rente er blijft inhakken, moet je er als CEO voor zorgen dat de kosten minstens in hetzelfde tempo naar beneden gaan. Dat is best uitdagend." VAN DEN EYNDEN. "Kantoren zijn een fetisj. Het aantal klantencontacten, dàt is belangrijk. En die zullen steeds minder in een kantoor of in een fysiek gesprek gebeuren. Toch geloof ik niet in een 100 procent digitale bank. Daarvoor is de mens te complex en is de digitale wereld te complex. Elke klant heeft af en toe nog een bankier van vlees en bloed nodig. De bank die online en offline goed weet te combineren, zal de winnaar zijn. Op papier is het eenvoudig. Voor simpele zaken wil de klant dat het snel gaat, voor complexe zaken moet het goed zijn. Snel is meestal IT-intelligentie, goed betekent menselijke intelligentie." VAN DEN EYNDEN. "Ik geloof in innovatie. Artificiële intelligentie zal ooit wel op grote schaal doorbreken, maar de technologie moet nog aan maturiteit winnen. Vijf jaar geleden was artificiële intelligentie al de hype in Silicon Valley, en toch is het aantal toepassingen in de dienstensector nog altijd beperkt. Je kunt je als bedrijf wellicht niet permitteren niet in de technologie te investeren. Maar je rijk rekenen op vijftien maanden, zou ik ook niet doen." VAN DEN EYNDEN. "Ik denk niet dat artificiële intelligentie in de komende vijf jaar een oplossing kan bieden voor complexe vragen, persoonlijk advies, private banking, beleggingen en bedrijfskredieten. ( Lacht) Ik heb in mijn carrière wellicht te veel bedrijfskredieten verleend, niet op basis van modellen maar op basis van mijn buikgevoel dat zei dat ik met een fantastische ondernemer te maken had. Voor een zelflerende chatbot dat onder de knie heeft... "Aan de andere kant moet je durven zeggen dat 80 procent van de Belgische bevolking een middle of the road risicoprofiel heeft. Hun beleggingsportefeuille bestaat uit 60 procent vastrentende activa en 40 procent aandelen. Daar kun je wel makkelijk een chatbot op zetten. Door een doorgedreven digitalisering kan een bank zulke interactiekosten vermijden. En dat is nodig, want de sector heeft nog heel wat van die overbodige processen en kosten." VAN DEN EYNDEN. "Het is perfect mogelijk je het gevoel te geven dat je een belangrijke klant bent, maar achterliggend de inhoudelijke expertise te laten invullen door een chatbot. Dat is het laagje chroom dat een bank erover legt. Ik ga een anekdote vertellen: toen ik begon als bankier, was elke nieuwe klant belangrijk. Om twee redenen: hij opende een rekening en in het beste geval zette hij geld op die rekening. Als er vandaag een nieuwe klant aanklopt, moet je je als bankier bijna ongerust beginnen te maken: ken ik die klant? Is hij oké? Je moet al heel veel kosten maken om die persoon te screenen en te zorgen dat zijn data goed opgeslagen worden. En in het slechtste geval zet die klant ook nog eens geld op zijn rekening. Geld waar de bank door de negatieve rente en het overschot aan deposito's aan verliest. Het hele paradigma is omgedraaid."