Verschillende Vlaamse families timmerden de voorbije decennia, over de generaties heen, aan grote investeringsportefeuilles. Zo laten ze onze economie bloeien en groeien. Trends brengt maandelijks een belangrijke Vlaamse investeringsfamilie in kaart. De eerste in de reeks is de familie Moorkens.
...

In de inkomhal pronkt een Zündapp Janus, een dwergauto uit 1958. Voor de fotoshoot knellen Axel Moorkens (55) en Damien Heymans (58) zich vooraan in de wagen. Sinds het voorjaar van 2018 zijn ze de gedelegeerd bestuurders van de familiale holding Alcopa. Voor de fotosessie is een auto geschikt. Maar de telgen van de derde generatie willen vooral benadrukken dat Alcopa geen 'autoholding' is. Dat lijkt merkwaardig, want de familie Moorkens werd de voorbije decennia vooral bekend en groot met de verkoop van auto's. Grootvader en stichter Albert Moorkens ( zie stamboom) lanceerde ooit onbekende merken in België, zoals BMW en Mitsubishi. Na zijn plotse dood in 1979 bundelden zijn zes kinderen het familiale belang in de holding Alcopa, een letterwoord voor 'Albert', zijn echtgenote 'Constance', en 'patrimoine'. De voorman van de familie, en gedelegeerd bestuurder van 1981 tot 2009, werd Dominique Moorkens (73). Ook hij was vooral een automan, en leerde de Belg met de Zuid-Koreaanse merken Hyundai en SsangYong rijden. De focus op wagens legde de familie geen windeieren. Bij de oprichting van Alcopa in de zomer van 1981 bedroeg het maatschappelijk kapitaal 22 miljoen euro. Eind 2020 was het eigen vermogen, inclusief aandeelhoudersleningen, aangezwollen tot 413 miljoen euro. De zes kinderen van de tweede generatie zijn nog altijd de aandeelhouders. Geen enkele tak van de familie controleert meer dan een vijfde van de aandelen van Alcopa. Ook de individuele holdings van de familiale aandeelhouders tonen heel solide balanscijfers. De familie Moorkens telt vandaag 116 telgen, met afstammelingen tot in de vijfde generatie. Maar de derde en de volgende generaties varen een nieuwe koers. Koning auto staat niet langer centraal. "Onze grootvader was in de eerste plaats een ondernemer", vindt Axel Moorkens. "Ja, hij was een autofanaat en hij was actief in die sector. Maar wat wij vooral goed kunnen, is producten en merken lanceren, en concessies en logistieke processen managen. Bovendien besliste onze vierde generatie dat wij een andere groep worden. De jeugd van vandaag denkt anders. We zijn bij dat veranderingsproces uiteraard niet over één nacht ijs gegaan. Daar is diep over nagedacht en het ging gepaard met heel veel emotie, ook vandaag nog. Wij moesten onze tweede generatie uitleggen dat wij hun levenswerk, dat we enorm waarderen, zullen doorgeven, maar op een andere manier. Het is heel belangrijk dat de familie zich eensgezind achter een ondernemend project kan scharen." Die nieuwe koers kwam de voorbije jaren het duidelijkst tot uiting door de gedeeltelijke verkoop van de autoactiviteiten. Het veroorzaakte, boven op covid-19, een sterke omzetdaling in 2020. De verkoop van die activiteiten kostte 300 miljoen euro omzet. Garageconcessies werden verkocht aan de Nederlandse Van Mossel Groep, die in sneltreinvaart de Belgische marktleider werd. Voor de invoer en de distributie van automerken (zie kader Wat doet Alcopa?) werd een 60 procentbelang verkocht aan de Spaanse familiale autogroep Bergé, vandaag Astara genoemd. "We zochten aansluiting bij een grotere groep, want dat levert schaalvoordelen op", duidt Damien Heymans. "In de autodistributie en de invoer ontstaan grote groepen op Europees en wereldniveau. Wij wilden niet meedoen aan die consolidatie. We konden bijvoorbeeld niet meer volgen met de investeringen in digitalisering. De kostprijs daarvan blijft gelijk, of je nu 25.000 wagens verkoopt, zoals wij, of een kwart miljoen wagens, zoals Astara. Vandaar de integratie in een grotere groep." Voor Axel Moorkens heeft Alcopa "de wagon achter een andere locomotief gezet". "In veel van onze belangen hebben wij medeaandeelhouders. Succes delen zit in onze familiale genen. In België actief worden is voor de Spanjaarden van Astara een belangrijke stap. Voor hen is het gemakkelijker als ze dat doen met een Belgisch familiebedrijf dat al decennia op die markt opereert. Voor onze dealers is er eigenlijk niet zo veel veranderd." Alcopa heeft nog meer belangen in mobiliteit. Toch wil het familiale duo alweer niet weten van de term 'mobiliteitspoot'. "We zien dat echt zo niet", benadrukt Damien Heymans. "We zijn daar weliswaar ingerold uit interesse voor auto's. Maar het zijn allemaal heel eigen metiers, die allemaal op een andere manier worden aangepakt en uitgevoerd, met hun eigenheid en een eigen managementteam. De verkoop van tweedehandswagens via Alcopa Auction in Frankrijk bijvoorbeeld heeft niets te maken met de verkoop van tweewielers van Moteo. Lavance is een Franse carwashgroep. Heeft dat iets met auto's te maken? Nee. Het is een kenniscentrum met 350 werknemers, die honderden carwashcentra in Frankrijk opvolgen." Wat dan wel het investeringsbeleid bepaalt? Drie centrale familiale waarden: ondernemen, doelstellingen halen, en dat doen met respect. "Doelstellingen halen is meer dan geld verdienen", benadrukt Axel Moorkens. "We willen bedrijven laten groeien. Voor overnames kijken we altijd naar familiebedrijven. Het moet klikken met de cultuur. Het is een verhaal van twee ondernemers die elkaar ontmoeten. Ze willen het beste voor het bedrijf. Als we dezelfde genen en een klik hebben, dan lukt het. Meestal zijn het ondernemers die hun project voort willen zien groeien. Op een bepaald moment willen ze een deel van hun belang, waar ze hun leven lang al hun middelen hebben ingestopt, verkopen. Is dat gemakkelijk? Nee, niet altijd. Maar de voorbije tien jaar hebben we er een aantal gevonden, en het werden keer op keer successen." Alcopa nam bijvoorbeeld in 2014 een belang van 65 procent in Groep Thys, een familiale producent van binnendeuren en keukens in Kapellen. De omzet groeide sindsdien met een derde naar 49 miljoen euro, de bedrijfswinst klom met twee derde, naar ruim 6 miljoen euro. De oprichters, de zestigers Eric en Luc Thys en Sabine Kreusch, zochten een koper. "Dat zijn ondernemers die hun hart verkopen", benadrukt Axel Moorkens. "Uiteraard is de prijs dan belangrijk. Maar die ondernemers willen vooral weten hoe het verder gaat met de medewerkers. Ook wij zien dat als een plicht. De medewerkers moeten blijven werken onder de best mogelijke aandeelhouders. De drie zijn nog altijd actief in de onderneming. Luc en Sabine zijn de CEO en de CFO, Eric is verantwoordelijk voor de vloerenactiviteit. Ook al zijn wij meerderheidsaandeelhouder, zij blijven. Want wij zijn ook een luisterend oor. Een ondernemer is vaak alleen. We staan daar niet bij stil, maar een ondernemer is aangenaam verrast als hij zijn ervaringen kan delen. Het gaat niet enkel om cijfers. Hij wil ook praten over de alledaagse stress." Mooie cijfers en een prachtig verhaal volstaan dus niet voor de familie Moorkens. "Als het niet klikt tussen de personen, investeren we niet", benadrukt Damien Heymans. "Wij bouwen samen aan een ondernemingsplan. Respect is heel belangrijk. Dat lijkt een vaag woord, maar er schuilt heel veel achter. Wij houden bijvoorbeeld niet van eenzame wolven, van mensen die niet in groep kunnen werken. Daarom hebben we ook een onbepaalde tijdshorizon als we in een bedrijf investeren. Dat is een heel ander perspectief dan dat van durfkapitaalfondsen. Zij hebben zeker ook hun plaats op de markt. Maar ze nemen beslissingen met het oog op de verkoop van de onderneming binnen een bepaalde termijn. Dat zullen wij met Alcopa nooit doen. Want dan plaatsen we de belangen van de aandeelhouders voor de belangen van het bedrijf." Toch moeten ook de aandeelhouders worden verzorgd. Het uitgekeerde dividend steeg van 6,3 miljoen euro in 2016 naar 10,6 miljoen euro in het coronajaar 2020 - met een uitschieter van bijna 20 miljoen in 2019. "Je moet een goed evenwicht vinden", duidt Axel Moorkens. "Als je een gelukkige aandeelhouder wilt, moet die trots zijn op het bedrijf en de producten. Hij moet op een correcte manier vergoed worden voor het vermogen dat hij ter beschikking stelt. Daarvoor moet het bedrijf groeien, en daarvoor heb je middelen nodig. Wij leven voor, niet van onze bedrijven. Wij hebben dit familiebedrijf gekregen van onze ouders en we hebben de plicht het in een betere staat door te geven aan onze kinderen."