Het is tegenwoordig hip om te werken rond diversiteit op de werkvloer. Bedrijfsleiders pakken er graag mee uit. Mocht het mogelijk zijn, dan spelden ze hun inclusiebeleid met een neonlichtreclame uit op de gevel van het bedrijfsgebouw. Maar in de meeste gevallen gaat dat beleid niet verder dan iemand die een uurtje komt spreken tijdens de jaarlijkse teambuilding.
...

Het is tegenwoordig hip om te werken rond diversiteit op de werkvloer. Bedrijfsleiders pakken er graag mee uit. Mocht het mogelijk zijn, dan spelden ze hun inclusiebeleid met een neonlichtreclame uit op de gevel van het bedrijfsgebouw. Maar in de meeste gevallen gaat dat beleid niet verder dan iemand die een uurtje komt spreken tijdens de jaarlijkse teambuilding. Liesbeth Dillen en Emily Rammant van het coachingbureau YIN United willen het anders aanpakken. Dillen is een motiverende spreker, die meer dan twintig jaar wereldwijd aan de top van IKEA heeft meegedraaid, voor ze haar eigen bedrijf voor genderinclusie oprichtte. Rammant studeerde aan de Solvay Business School en zat in het management van toonaangevende reclamebureaus. Ze was medeoprichter van het filmproductiehuis wenneker.be en heeft haar eigen kunstgalerie. Het duo stelt dat inclusie en innovatie deel moeten uitmaken van de dagelijkse werking van elk bedrijf. Niet alleen de leidinggevenden moeten het uitdragen, het moet ook van onderuit worden gestimuleerd. Lees: de werkvloer moet een weerspiegeling van de maatschappij zijn. Dat zal de organisatie uitdagen om te vernieuwen en te verbeteren, wat uiteindelijk leidt tot betere producten en diensten voor de klant. Uit onderzoek van het consultancybureau McKinsey blijkt dan ook dat een bedrijf dat gendergelijkheid nastreeft, 21 procent meer kans heeft om betere financiële resultaten te halen dan concurrenten in dezelfde sector. Voor bedrijven die etnische en gendergelijkheid nastreven, stijgt dat cijfer zelfs tot 33 procent. "Dan moet je wel gebruikmaken van de kennis die vrouwen en personen met een andere etnische achtergrond meebrengen", waarschuwt Dillen. "Bedrijven moeten hen niet alleen aanwerven om de diversiteitscijfers op papier mooi te doen ogen. Als die werknemers geen fundamenteel verschil maken, zijn ze de zoveelste alibi-Ali of excuus-Truus. Voor de goede orde: wij zijn geen quotabitches. Wij zeggen niet hoeveel procent van de werknemers divers moet zijn. Wij zetten vooral in op diversiteit in denken." Het probleem werd nog eens pijnlijk duidelijk toen het duo werd uitgenodigd als sprekers op een evenement van Creative Belgium. "We verwachtten dat die sector een trendsetter zou zijn", zegt Rammant. "Maar hij loopt net achterop. Uit een onderzoek blijkt dat de creatieve sector onvoldoende divers is. De CEO's en de creatief directeurs zijn vrijwel allemaal blanke mannen. Veel vrouwen hebben last van wat wij het Petra-principe noemen: 'Ben ik wel goed genoeg?'" Dillen en Rammant zagen het gat in de markt en richtten in 2020 YIN United op. Het jonge bedrijf heeft al heel wat grote namen in zijn klantenbestand, zoals Astra Zeneca, Voka en Flanders DC. Inclusief leiderschap begint bij de mannen aan de top. "Als zij niet mee zijn, verandert er niets", zegt Dillen. "Zij zijn onze grootste gamechangers. We zullen nooit met het kijvende vingertje naar hen wijzen, want mannen kunnen onze beste bondgenoten zijn. Ze hebben duidelijk een enorme honger naar onze techniek om hun interne kompas bij te sturen." Tegelijkertijd gaat inclusie veel verder dan gender, afkomst of geaardheid. Het gaat om iedereen een stem geven en verschillende generaties doen samenwerken. In deze tijd is het naast digitalisering en duurzaamheid de derde motor voor vernieuwing. Het duo ziet twee zaken opvallend vaak fout lopen in bedrijven. Enerzijds willen werkgevers quick wins, waarmee ze snel kunnen uitpakken in het jaarrapport. Dat beperkt de ingrepen voor innovatie en inclusie die een lange adem vragen, maar wel een grotere impact hebben. Diversiteit wordt ook vaak afgeschoven op de hr-afdeling. Pas als inclusie deel uitmaakt van de strategische businessagenda, gedragen is door de top en merkbaar is voor iedereen, krijg je die financiële en innovatieve voorsprong. "We polsen bij een eerste gesprek dus altijd naar de intrinsieke motivatie. Willen ze echt een inclusieve werkvloer?", zegt Dillen. "Als dat zo is, dan volgt een concreet plan", vult Rammant aan. "Welke leiderschapsstijl past bij een inclusieve werkvloer? Hoe krijg je alle leden van het top- en middenkader mee? Het traject bestaat uit drie stappen. 10 procent van de verandering begint bij kennis opdoen en bewustzijn creëren. De volgende 20 procent is leren uit interactie met anderen. De laatste 70 procent komt voort uit de concrete gedragsverandering door de individuele coaching, omdat waarden, drijfveren en leiderschapsstijl persoonlijk zijn. Wij zijn als coach het externe klankbord om te zeggen waar het echt op staat. Wij zijn de copiloten van de CEO." Leiderschaps- en gedragsveranderingen zijn een proces van lange adem. Vergelijk het met de training van een nieuwe puppy. Die zal ook sneller geneigd zijn het juiste gedrag te vertonen als er een beloning aan vasthangt. "Zo gaat het ook in het bedrijfsleven", lacht Dillen. "Het is een taboe, maar als het wordt opgenomen in de kritieke prestatie-indicatoren die de bonus beïnvloeden, is er opeens heel veel mogelijk. Pas als alle leiders verantwoordelijk zijn, leidt inclusief leiderschap tot financiële groei en vernieuwing in het bedrijf." Dat klinkt niet zo soft als de coachingsessies waar bedrijfsleiders aan denken als het gaat om inclusie en diversiteit. "We zijn en blijven businessmadammen", besluit het duo. "Wij willen de zorg voor de mens en de planeet combineren met een positief resultaat. Meer nog dan de juiste quota, verschaft een gezonde ebita de middelen om te vernieuwen."