CNH Industrial splitst in tweeën

Het industriële concern CNH Industrial, met in België twee fabrieken en 3300 werknemers, splitst zichzelf in tweeën. De landbouwtak en de vrachtwagens- en bussenafdeling gaan een eigen leven leiden. De impact daarvan in België is nog onbekend, maar het bedrijf wil ruim een vijfde van zijn bedrijventerreinen wegsnijden. Dat vernam Trends op de investeerdersdag in Wall Street in New York.

In de beursgebouwen van Wall Street maakte het industriële concern CNH Industrial op 3 september, tijdens een samenkomst voor investeerders, zijn nieuwe strategie voor de volgende vijf jaar bekend. Sinds september vorig jaar heeft het bedrijf, waar de Italiaanse familie Agnelli net als bij Fiat Chrysler Group de referentieaandeelhouder is, een nieuwe Duitse CEO.

Hubertus Mühlhäuser wil tegen 2024 de omzet jaarlijks met 5 procent zien groeien. De bedrijfswinstmarge moet naar een tiende van de omzet. Dat is behoorlijk ambitieus, want vorig jaar bedroeg die 5,7 procent. “We willen het ondernemerschap in de groep weer aanwakkeren”, aldus Mühlhäuser aan de investeerders. “Dat betekent ook risico durven te nemen, bureaucratie afbouwen. En dat moet allemaal gebeuren in een kader van sterk teamwerk.”

Het voorlopig belangrijkste resultaat is de splitsing van het concern. CNH Industrial heeft vandaag vier grote poten – plus een vijfde, een bank voor leningen voor de voertuigen. De landbouwvoertuigen zijn in Europa vooral bekend onder de naam Case New Holland. In het West-Vlaamse Zedelgem huist een van de grootste fabrieken van de groep, met 2300 werknemers. De fabriek maakt de grootste maaidorsers van de wereld. “De Ferrari’s onder de landbouwvoertuigen”, zegt Zedelgem graag. 97 procent van de productie is bestemd voor export naar de grote Europese landbouwlanden Duitsland, Frankrijk, Oekraïne, Polen en Rusland, en Noord-Amerika. In Zedelgem huist ook het belangrijkste centrum voor onderzoek en ontwikkeling voor landbouw.

Een tweede grote afdeling zijn producten en voertuigen voor de bouw van bijvoorbeeld infrastructuur in steden. Dan volgen commerciële voertuigen, vooral bussen en vrachtwagens, onder de merknaam Iveco. Ruim vier vijfde van de omzet verdiende Iveco het voorbije halfjaar in Europa. Iveco heeft een marktaandeel van iets meer dan een tiende, en dat gaat achteruit.

De vierde afdeling is de bouw van motoren en versnellingsbakken. In Antwerpen is een fabriek met 1000 werknemers, die transmissiesystemen maakt voor tractorfabrieken van CNH Industrial in het Verenigd Koninkrijk en Oostenrijk.

Beurs reageerde lauw

De groep wordt nu gesplitst. Alles wat op de weg rijdt, komt samen: vrachtwagens, bussen en motoren. Wat niet op de weg rijdt – landbouwvoertuigen, bouw en speciale voertuigen zoals defensie en de brandweer – wordt een apart dochterbedrijf. “Er was weinig synergie tussen beide”, verantwoordt CEO Hubertus Mühlhäuser. “We werken in een heel snel veranderende wereld. Daarom hebben we behoefte aan meer flexibiliteit. We willen een apart en gefocust management voor de twee nieuwe bedrijven. De investeringsbehoeften zijn ook anders. In automatisering en digitalisering bijvoorbeeld, twee van de belangrijkste trends in de autowereld, is er weinig synergie. Dat geldt ook voor engineering en de klantendienst. Synergie is er wel voor de aankoop. De splitsing moet ook de onderliggende waarde van de activiteiten beter weerspiegelen.”

De beurs reageerde gisteren lauw op de splitsing. In Milaan sloot het aandeel 3,5 procent lager. De tweede notering, in New York, eindigde met 2,8 procent verlies. Nochtans wil CEO Mühlhäuser de omzet en de winstgevendheid fors opkrikken. De concurrenten bij de vrachtwagens, zoals MAN of DAF, zijn winstgevender. De divisie vrachtwagens en bussen haalde vorig jaar geen 3 procent bedrijfswinstmarge. Het streefdoel is 7 procent in 2024. Dat zou onder meer moeten kunnen via schonere verbrandingsmotoren, via vloeibaar aardgas of lng. “We willen de marktleider worden in duurzaamheid. Via alternatieve energieën, met lng en brandstofcellen”, maakt de CEO zich sterk. “Ons orderboek voor onze voertuigen die rijden met lng is overvol. We verdienen er ook heel goede marges mee. Onze marges in vrachtwagens zijn goed, behalve voor het segment van de zware vrachtwagens. Daar zitten we duidelijk onder het gemiddelde in de sector.” Gisteren kondigde de onderneming ook aan een kwart miljard dollar te injecteren in Nikola, een ontwikkelaar van batterijtechnologie en elektrische voertuigen uit Arizona in de Verenigde Staten.

Blakend van zelfvertrouwen

De cijfers die Hubertus Mühlhäuser naar voren schuift, lijken ambitieus. De bedrijfswinstmarge moet naar 8 procent in 2022 en 10 procent in 2024. De omzet zou jaarlijks met 5 procent moeten groeien, naar 35 miljard dollar in 2024. De nettowinst in 2024 zou 2,7 miljard dollar bedragen versus 1,1 miljard dollar in 2018. “Zijn onze doelstellingen agressief? Nee, ze zijn ambitieus, maar we blaken van vertrouwen dat we ze zullen halen”, zegt de CEO. “We hebben deze plannen met honderden mensen ontwikkeld. We willen onze concurrenten, zeker in Europa, wakker schudden. Onze ambitie is marktaandeel te winnen. We hebben de voorbije jaren marktaandeel verloren. Uiteraard moeten we een goed evenwicht hebben. We gaan niet het koste wat het kost voor marktaandeel. We willen winst maken.”

Daarbij horen ook besparingen. Mühlhäuser wil “de activa optimaliseren”. Liefst 1,2 miljoen vierkante meter bedrijfsgronden – de onderneming had eind vorig jaar 66 fabrieken met een totaal van 5,2 miljoen vierkante meter – zou verdwijnen. “Het zal de benuttingsgraad van onze fabrieken verhogen van 66 naar 85 procent, zodat we winstgevender worden. Nee, we zeggen nu niet om welke fabrieken het gaat. Maar uiteraard zullen we de volgende vijf jaar fabrieken sluiten. Zowel in groeilanden als in volwassen landen. Maar we zullen dat in goed overleg doen met de werknemers. We zullen zoveel mogelijk de impact verminderen. En we zullen mee zoeken naar alternatieven.” Voor herstructureringen voorziet de onderneming in een bedrag van 440 tot 500 miljoen dollar.

Nog een besparing is de vermindering van het aantal variaties van producten. Het aantal producten wordt met de helft afgebouwd. Voor de CEO is het vooral belangrijk dat de hoofdproducten blijven bestaan. Een andere besparing wordt gevonden via de beperking van het aantal dealers met een tiende. CNH Industrial zoekt grotere en sterkere partners. Voorts wil het bedrijf jaarlijks 1 procent besparen op aankoop en het voort toepassen van een programma dat de productiviteit met 4 procent moet verbeteren. Dat is het werk van de Vlaming Tom Verbaeten. Als hoofd aankoop en productie sinds begin dit jaar is Verbaeten lid van het wereldwijde directiecomité. Hij werkt sinds 1994 bij de onderneming.

Nog een tweede Vlaming komt in beeld in het besparingsprogramma. Luc Billiet werd begin dit jaar in het wereldwijde directiecomité algemeen directeur van de after market solutions. Billiet werkt sinds 2005 voor Fiat en sinds 2008 voor CNH Industrial. De omzet uit after market solutions zou van 16 naar 20 procent van de omzet gaan. “Dat doen we via digitalisering. 85 procent van onze nieuwe producten zullen digitaal geconnecteerd zijn”, zegt Hubertus Mühlhäuser. Beide Vlamingen waren aanwezig tijdens de dag voor de investeerders, maar wilden Trends niet te woord staan.