De marge voor loonsverhogingen is in ons land al jaren zeer beperkt of onbestaand. Hoe grijpen kmo’s kansen via klassieke alternatieven en creatievere oplossingen?
Een werknemer kan op elk moment een loonsverhoging vragen. Maar midden september bevestigde een koninklijk besluit dat de loonmarge voor 2025-2026 opnieuw 0 procent bedraagt. Dat betekent dat bedrijven boven op de automatische indexering en de bestaande baremaverhogingen geen extra loonsopslag mogen toekennen. De loonnorm moet vermijden dat de Belgische loonkosten sneller stijgen dan in de buurlanden, zodat onze concurrentiekracht beschermd blijft. De voorbije tien jaar was er wel vaker 0 procent marge.
Zeker voor kmo’s is de beperkte manoeuvreerruimte vervelend, want de strijd om talent woedt hevig. Wie zonder functiewijziging of barema hogere lonen betaalt, riskeert een boete van de sociale inspectie.
‘Anciënniteit is niet allesbepalend’
Toch weten bedrijven binnen welke grenzen ze een loonsverhoging kunnen doorvoeren. Koen Beckers, medezaakvoerder van het Limburgse Breetec, panikeert niet. Breetec heeft als expert in technische maatwerkoplossingen voor de industrie 80 vakmensen in dienst en realiseert een omzet van 15 miljoen euro. “Correcte lonen vinden wij uiteraard belangrijk. Het betekent dat we kijken naar ieders rol, verantwoordelijkheden en inzet. Anciënniteit speelt daarbij soms een rol, maar is nooit de bepalende factor. Bij mijn weten kregen we daar nog nooit controle op.”
Het Antwerpse digitalemarketingbureau BossData realiseert met net geen dertig mensen een omzet van 4 miljoen euro en zweert bij een minder formele aanpak. “We hebben geen barema’s of vaste loonschalen”, vertelt partner Quinten Van Dijck. “Een vraag om een loonsverhoging is de start van een grondig proces dat de betrokken medewerker doet nadenken over zijn evolutie en over de redenen achter de loonsverhoging.” BossData verzamelt feedback over de competenties en spreekt met directe collega’s en leidinggevenden. “We gaan na of de loonsverhoging in verhouding staat tot de groei en toegevoegde waarde van de medewerker. Dat documenteren we heel goed, zodat we de loonsverhoging, indien gevraagd, kunnen verantwoorden.”
Wie wil de bedrijfswagen inruilen?
Omdat de ruimte voor loonsverhogingen beperkt is, kijken veel kmo’s al jaren naar andere beloningsmanieren voor de medewerkers. Eerst komen meestal de klassiekers: de voordelen die wettelijk buiten de loonmarge vallen, zoals cafetariaplannen, bonussen of het mobiliteitsbudget. “Wij bieden de bredere mix van voordelen aan”, bevestigt Quinten Van Dijck. “Een cafetariaplan, een collectieve bonusregeling en een mobiliteitsbudget zijn relevant in onze bedrijfscultuur.”
‘Een loonsverhoging moet in verhouding staan tot de groei en toegevoegde waarde van de medewerker’
Zowel BossData als Breetec benadrukt het belang van flexibiliteit. De alternatieve oplossingen maken de verloning persoonlijker en flexibeler. Binnen het cafetariaplan van Breetec gaat het bijvoorbeeld om fietsleasing, extra verlofdagen, of de aankoop van elektrotoestellen in ruil voor een deel van de eindejaarspremie. “Zo kunnen mensen kiezen wat voor hen telt en houden wij het betaalbaar en administratief eenvoudig”, zegt Koen Beckers. Een andere vaak geciteerde optie is het mobiliteitsbudget, vanaf 1 januari 2026 verplicht voor werkgevers die bedrijfswagens aanbieden. Werknemers die afzien van een bedrijfswagen, kunnen dat budget gebruiken voor duurzame alternatieven zoals een fiets, openbaar vervoer of een kleinere wagen. Voor Breetec is dat niet zo vanzelfsprekend. “Onze werknemers, vooral technici, wonen buiten een straal van tien kilometer van het bedrijf, verspreid over de provincie Limburg”, zegt Koen Beckers. “Voor hen biedt een mobiliteitsbudget voorlopig weinig extra voordeel. We hebben intussen wel enkele medewerkers bij wie het systeem actief is, maar we verwachten niet dat velen hun wagen zullen inruilen. Zo’n mobiliteitsbudget is vooral interessant voor werknemers in of rond de grootsteden.”
‘Geen vrijheid blijheid’
Maar het blijft niet bij bonussen of cafetariaplannen. BossData experimenteert al enkele jaren met maatregelen die vrij radicaal ogen. Zo voerde het onbeperkt verlof in en zijn er geen vaste werkuren. Werknemers moeten hun vakantiedagen niet meer tellen en ze bepalen grotendeels zelf hun dagindeling. Toch gaat het niet om pure ‘vrijheid blijheid’, legt Quinten Van Dijck uit. “Voor ons zijn dat maatregelen die vooral samenhangen met onze bedrijfscultuur. We willen daarmee niet alleen belonen, maar ook ondernemingszin stimuleren, medewerkers verantwoordelijkheid laten nemen en inzetten op een open en directe feedbackcultuur. Dat beleid past in een breder kader waarin medewerkers veel autonomie krijgen in combinatie met transparantie en feedback.”
Het systeem van onbeperkt verlof bestaat bij BossData al zes jaar en leidde nog nooit tot misbruik. “De logica is eenvoudig: wie het systeem misbruikt, past niet bij onze cultuur”, aldus Van Dijck. “Het gebeurt ook niet en dat hangt samen met hoe we hier werken. De deadlines en de projecten van onze klanten primeren. Feedbackmomenten, open communicatie, en een sterke teamdynamiek zorgen ervoor dat de vrijheid niet ontspoort in vrijblijvendheid.”
Zeg niet hr, zeg Culture Club
Vrijheid werkt dus, indien ze goed wordt ondersteund. Bij BossData gebeurt de aansturing niet vanuit een klassiek hr-departement. De spil is de Culture Club, een groep medewerkers uit verschillende afdelingen die het werkklimaat bewaakt en nieuwe initiatieven aftoetst. De club volgt op of afspraken rond vakantie en werkuren in de praktijk haalbaar blijven en geeft feedback aan het management over wat leeft op de werkvloer. De club is ook verantwoordelijk voor informele initiatieven, zoals teambuildings of kleine evenementen voor medewerkers.
Daarnaast schakelt BossData werknemers in die niet leidinggevend zijn, maar wel de vinger aan de pols houden bij de dagelijkse werking van hun team. Zij signaleren wanneer de werkdruk te hoog oploopt of als de vrijheid in planning dreigt te botsen met deadlines of collega’s. Zo blijft de verantwoordelijkheid gedeeld en hoeft niet elke beslissing van bovenaf te komen. “Een ander ankerpunt is onze jaarlijkse werknemersenquête”, zegt Quinten Van Dijck. Die levert concrete cijfers op over betrokkenheid, motivatie en werkdruk. De resultaten vormen het vertrekpunt voor aanpassingen: wat goed werkt, blijft behouden; waar problemen opduiken, sturen we bij.”
Dat BossData niet alles zomaar invoert, bewijst het experiment met de vierdaagse werkweek in 2022. Het idee leek aantrekkelijk: vier langere werkdagen in ruil voor een extra vrije dag. Een test met enkele medewerkers toonde aan dat het niet goed werkte. De langere dagen vroegen veel van het team en sloten niet altijd aan bij de planning van klanten, waardoor de efficiëntiewinst uitbleef. Na enkele maanden besloot het bedrijf het experiment stop te zetten.
Meer job-tevredenheid?
De vraag blijft of dat soort maatregelen de jobtevredenheid verhogen, een doel dat veel bedrijven vooral met een klassieke loonsverhoging nastreven. Quinten Van Dijck wijst erop dat het effect vooral duidelijk is bij medewerkers met eerdere werkervaring. “Zij weten hoe het elders gaat en ervaren onze aanpak als een pluspunt. Schoolverlaters moeten soms wat langer zoeken naar hun ritme, maar wie die klik maakt, beschouwt de vrijheid als een troef.”
Koen Beckers bevestigt dat de motivatie vaak van iets anders komt het loonbriefje. Hij wijst naar de redenen die werknemers geven wanneer ze het bedrijf verlaten. “Ik kan me niet voor de geest halen dat mensen bij ons vertrekken alleen om het loon”, zegt hij. “Het gaat meestal over het werk zelf of over een andere kijk op zaken als leidinggeven of collegialiteit. Die factoren zijn minstens zo bepalend als een extra voordeel hier of daar.”
