Onze kenniswerkers maken nu mee wat arbeiders overkwam in de negentiende eeuw: een revolutie, gestuwd door socio-economische, geopolitieke en technologische factoren, zoals uiteraard AI. Dat vergt een wendbare, flexibele organisatie. Hoe je daar werk van maakt, besprak Acerta Consult met enkele topexperten tijdens het recentste Acerta Panel Webinar. Gemist? Dit zijn dé vijf vragen die zij beantwoordden.
Acerta Consult sprak met prof. dr. Kathleen Vangronsvelt van de Antwerp Management School, Anette Böhm en Els Overbergh die Chief HR Executive zijn bij respectievelijk bpost en Baloise, en Florence Cordonnier, managing legal consultant bij Acerta Consult. Het werd een boeiend uur, doorspekt met cijfers uit de recentste Panelbevraging van Acerta Consult, uitgevoerd in maart 2024 bij 243 hr-experten.
1. Wat bedoelen we eigenlijk met een ‘flexibele organisatie’?
“Dat zijn organisaties die bij een ernstige externe omstandigheid, waarbij het functioneren verstoord raakt, zichzelf zodanig organiseren dat ze tot een nieuw evenwicht komen”, antwoordt professor Kathleen Vangronsvelt. “Flexibel zijn betekent wel niet dat je met elke windvlaag meebuigt. Je moet altijd inschatten of het de moeite is om jezelf of de omgeving aan te passen.”
2. Waarom zetten organisaties in op flexibiliteit?
Acerta Consult onderzocht het tijdens de nieuwste panelbevraging. Aan de ene kant maken organisaties werk van externe flexibiliteit wegens marktveranderingen (19%), wijzigingen in wet- en regelgeving (16%) en technologische ontwikkelingen (15%). Aan de andere kant focussen ze op interne flexibiliteit om nieuwe talenten aan te trekken (50%), bestaande mensen te behouden (33%) en het welzijn van medewerkers op peil te houden (39%). Maar ook wegens meer efficiëntie (35%), meer groei (28%) en minder kosten (21%) voor de werkgever.
Organisaties willen vooral flexibel zijn vanuit interne drijfveren. “Onze mensen willen bijvoorbeeld hun werk zelf organiseren”, getuigt Els Van Overbergh, CHRE bij Baloise. “Daarvoor kunnen ze drie dagen per week thuiswerken. Iets wat organisatorisch best wat aanpassingen vergt. Zeker jonge mensen willen ook zelf bepalen hoe ze hun werk doen. En ook wij als werkgever vragen wendbare medewerkers, maar tonen ons tegelijk flexibel, door nieuwe krachten zelf op te leiden.”
Hoe kan je werknemers delen, om flexibeler te zijn?
3. Welke aanpak kies je het best, om als organisatie flexibel te worden?
“Proactief zijn lijkt me erg belangrijk”, gaat Anette Böhm verder, CHRE bij bpost. “Proberen voor te blijven op de evolutie van de markt. En de verandering kaderen voor je medewerkers, want zij hebben er vaak schrik van. Het management moet de juiste richting aangeven en ervoor zorgen dat mensen positief naar verandering kijken.”
“Flexibiliteit komt dan vooral tot uiting in de samenwerking tussen teams, de arbeidsorganisatie en de contractvormen. Denk aan flexibele werkuren en verloning, thuiswerken, vrijwillige overuren … tot zelfs werknemers delen via onze oplossing Bridge”, legt Florence Cordonnier van Acerta Consult uit. “Wat evenwel helemaal geen trend blijkt, is de vierdagenweek die de wetgever in 2022 invoerde.”
Vooral op het vlak van loonbeleid is er volgens de panelbevraging nog ruimte voor verbetering. “Maar daarvoor heb je freedom within a framework nodig”, stelt Els Van Overbergh van Baloise. “Net als voor bijvoorbeeld performance management. Ik geloof niet in volledige flexibiliteit. Je moet een kader aanbieden met daarbinnen bewegingsruimte.”
Hoe verzoen je flexibiliteit en krijtlijnen?
4. Moet je eerst werken op structuur, of eerst op cultuur?
Anette Böhm van bpost: “Johan Thijs, de CEO van KBC Group, leerde me dat als we een structuur willen neerzetten die gericht is op innovatie en digitalisering, dat we eerst de medewerkers mee moeten krijgen. Je moet dus eerst werken op de bedrijfscultuur, dan pas op de transformatie.” Ook uit de panelbevraging van Acerta Consult bleek dat bedrijfscultuur (66%) een belangrijke rol speelt voor de keuze van de organisatiestructuur.
Volgens diezelfde panelbevraging hebben vooral de hoogste leidinggevenden (92%) invloed bij de bepaling van de structuur. “Maar betrek er ook zo snel mogelijk hr bij”, gaat Els Van Overbergh verder. “Hr is namelijk veel met bedrijfscultuur en -structuur bezig, en kan dus mee nadenken over de brug tussen beide.” “Vergeet zeker de andere stakeholders niet”, vervolgt Anette Böhm. “Neem bijvoorbeeld ook de sociale partners tijdig mee, anders blokkeren ze mogelijk het proces.”
Waarom moeten we toch eens de 32-urenweek proberen?
5. Hoe krijg je je medewerkers mee?
“Medewerkers blokkeren vaak als ze niet mee kunnen met de verandering”, legt Anette Böhm van bpost uit. “Of ze engageren zich niet te snel, omdat ze denken dat hun functie anders zal verdwijnen. Daaromgeloof ik in reskilling en upskilling. Daarmee zeg je aan je medewerkers dat je hen door de verandering wil loodsen. Vervolgens laat je hen aan de verandering meewerken.”
Leidinggevenden moeten ook aan sensemaking doen. Medewerkers continu op de hoogte houden, ook al weten ze zelf nog niet alles over de verandering. “Zo informeer je je mensen nog altijd beter dan wanneer je niets zegt”, legt professor Kathleen Vangronsvelt uit. “Daarnaast is emotieregulatie van belang, waarbij je de gevoelens die rond de verandering leven ook deels toelaat.”
Uit de panelbevraging van Acerta Consult blijken duidelijke communicatie (40%), werk-privébalans (44%) en sterk leiderschap (42%) van groot belang om mens en organisatie maximaal te verbinden en mee te nemen in veranderingen. “Leiders moeten capabel zijn om transformatie aan te sturen, een visie uit te bouwen, betekenis te geven, te innoveren en samenwerking te bevorderen”, besluit Anette Böhm van bpost.
Hoe werkt bpost aan flexibiliteit?
Meer weten over hoe je je organisatie flexibel en wendbaar maakt?
Download nu de gratis whitepaper van Acerta Consult
Of lees hoe Acerta Consult je organisatie helpt flexibel te worden