‘Wat werkt beter: een team dat nabij werkt of op afstand?’

Wat werkt het beste een team dat werkt op afstand versus nabije teams. Het prestigieuze tijdschrift Nature publiceerde recent een onderzoek dat die vraag beantwoordt.

Onder invloed van de Amerikaanse Hollywood-cultuur geloven wij al te gemakkelijk dat de prestaties van een bedrijf afhangen van uitzonderlijke individuen. Enkele maanden geleden bezocht ik het cowboymuseum in Oklahoma en daar blijft van ‘the lonesome cowboy’ geen spaander heel. John Wayne en Lucky Luke zijn creaties van de ontspanningswereld en weerspiegelen op geen enkele manier de realiteit van het harde labeur van de cowboys, die overigens zelden wapens droegen. Die zouden hen alleen hinderen bij het werk. Cowboys verplaatsten grote kuddes vee en dat was helemaal geen eenzame activiteit. Ze werkten vooral in team. Niet een revolver, maar een touw was hun belangrijkste instrument.

Het beeld dat we uit de sportwereld overnemen om groepswerk te beschrijven is al wat relevanter. Maar elke vergelijking toont iets en verbergt minstens evenveel. In sportteams staan de leden letterlijk samen op hetzelfde veld. In het moderne bedrijfsleven zijn er steeds meer virtuele teams, groepen die op afstand samenwerken aan een gemeenschappelijk doel. Naarmate thuiswerk een groter deel van onze werktijd inneemt, stelt zich de vraag welke groepen het best functioneren: de samenzitters of de virtuelen.

Het probleem is heel complex en de nadelen van beslissen in groep zijn al uitgebreid gedocumenteerd. Het bekendste nadeel is het groepsdenken, waarbij de leden van de groep kritiekloos de gevaarlijke ideeën van personen met een hoge status overnemen. Dat kan ook gebeuren in virtuele groepen. Ik heb tijdens de covidperiode tientallen keren vergaderd als lid van een nationaal crisiscomité. Net omdat de voorzitter uiterst competent omging met de mogelijke nadelen van leden met een hoge status, werden sommige valkuilen handig ontweken. Hij paste op systematische wijze de via negativa toe en vroeg uitdrukkelijk tegen te spreken. Als de psychologische beloning voor tegenspraak in een groep groot is, vermindert de kans op extreem groepsdenken.

Toch blijft de vraag wat het beste is. Het prestigieuze tijdschrift Nature publiceerde onlangs een artikel over teams op afstand versus nabije teams. De aandacht ging vooral naar baanbrekende ontdekkingen. De onderzoekers analyseerden zo’n 20 miljoen papers en 4 miljoen patenten van onderzoekers die al dan niet verspreid werkten over zo’n 90.000 steden. Men hanteerde de D-score, met de D van disruptief of baanbrekend. Teams op afstand beschikten over meer informatie en waren dus theoretisch in staat innovatiever te zijn, maar dat bleek wel degelijk theorie. In de praktijk was de D-score van de nabije teams hoger. Kleinere, stapsgewijze verbeteringen lopen beter bij teams op afstand, maar als je een echte doorbraak zoekt, zet de leden dan dicht bij elkaar.

De verklaring voor dat fenomeen sluit aan bij bekende principes uit de groepsdynamica. Groepen zijn zelden geschikt voor hoogconceptuele taken. Als ze bovendien op grote afstand werken, wordt het nog moeilijker. Experts pleiten daarom voor afwisseling. Vergader niet eindeloos, maar sta toe dat de leden even kort afzonderlijk nadenken. Dat lukt blijkbaar vlotter als de teamleden daarna snel weer om de tafel zitten.

De auteurs verwijzen ook naar het fundamentele gegeven bij elk groepswerk. Je hebt altijd divergentie, uiteenlopende inzichten, ervaringen en benaderingen. Maar voor doorbraken is de uitdaging niet alleen zo veel mogelijk stukjes van de puzzel op het hoesten, je moet ze ook in elkaar schuiven. Je moet tot integratie komen, en daar loopt het gemakkelijk fout bij teams op afstand.

Conclusie: zoek je wat bijschaving en finetuning, laat je teams maar virtueel op afstand werken. Zoek je een doorbraak, wil je echt een stap verder of hoger, hou de groepsleden voldoende dicht bij elkaar.

De auteur is emeritus professor management aan Vlerick Business School. www.marcbuelens.com