‘Waarom we moeten stoppen met het sugarcoaten van feedback’

We zijn in veel dingen goed in Vlaanderen, maar rechtuit feedback geven is daar geen van.

Onlangs was ik ongewild getuige van een feedbackgesprek tussen een manager en een medewerker. “Je hebt echt heel erg je best gedaan en de kwaliteit was ook super”, vertelde de manager. “Maar als je nu eens zou proberen invalshoeken A en B ook te verwerken, dat zou dat de kers op de taart zijn. Als je daar tijd voor hebt, natuurlijk.” Toen de medewerker verdwenen was, hoorde ik de manager aan de koffiemachine klagen tegen een collega. Het geleverde werk liet echt te wensen over. Maar dat rechtstreeks benoemen, deed hij niet. Er moest wat sugarcoating over.

Ik vroeg me af: wie wordt hier nu eigenlijk beter van? Als iets echt slecht is, mag je het dan nog benoemen? Waarom zien we directe feedback als iets kwetsends, terwijl net directe feedback vaak het meest helpt? Verwarren we directe feedback niet veel te snel met bullebakgedrag? Kun je niet én heel direct de vinger op de wonde leggen én een toonbeeld van betrokken leiderschap zijn? Om die vragen te beantwoorden, moeten we de twee zijden van de medaille benoemen.

Eén: we zijn minder goede ontvangers van feedback geworden. Onderzoek naar klachten van werkgevers over generatie Z op de werkvloer toont dat jonge professionals moeilijker omgaan met feedback. Een evaluatiegesprek wordt snel ervaren als een persoonlijke aanval. Ik volg die kritiek deels, maar leg de verantwoordelijkheid niet bij gen Z alleen. Een generatie is het product van de samenleving waarin ze opgroeit. Directe feedback is niet alleen verdwenen uit bedrijven, maar ook uit scholen en opvoeding. Cijfers zijn vervangen door vage beoordelingssystemen, rode pennen worden als traumatiserend gezien en duidelijke verbeterpunten maken plaats voor ‘groeikansen’.

Het klinkt prachtig, maar wat leren we kinderen hiermee? Zeker niet omgaan met kritiek. Een vriend van mij die leerkracht is, moest onlangs in plaats van voldoendes en onvoldoendes ‘tipjes en topjes’ uitdelen. Onderzoek van Carol Dweck toont aan dat een groeimindset – waarbij uitdagingen en kritiek gezien worden als kansen om te verbeteren – cruciaal is voor succes. Mensen die leren van kritiek, presteren uiteindelijk beter dan mensen die alleen maar positieve bekrachtiging krijgen. Dus nee: overbeschermde leerlingen krijgen geen ‘groeikansen’: die worden hen net ontnomen.

Twee: we durven ook steeds minder feedback te geven. Dat komt waarschijnlijk deels voort uit de angst om als slechte baas te worden gezien. Maar liefdevol leiderschap impliceert voor mij dat je directe feedback durft te geven. Leiderschap begint bij lef. Onze angst voor feedback komt niet uit het niets. We leven in een tijd waarin we ons constant vergelijken via sociale media, waar ieders leven perfect lijkt. Op LinkedIn is iedereen succesvol, op Instagram is iedereen miljonair. Onze collectieve onzekerheid groeit. Elke kritische noot kan voelen als een bevestiging van ons tekortschieten in een wereld die perfectie lijkt te eisen. Maar hier zit de paradox: juist door eerlijke feedback te mijden, versterken we die onzekerheid. Wie nooit leert om te gaan met kritiek, blijft altijd bang voor het oordeel van anderen.

Laten we niet vergeten dat feedback, hoe onverbloemd ook, meestal bedoeld is om te helpen. Een docent die wijst op spelfouten, doet dat niet om te kleineren, maar om te verbeteren. Een leidinggevende die aangeeft dat je presentatie beter kan, wil je laten groeien, niet afbreken. Persoonlijke groei staat vandaag centraal in onze individualistische tijdgeest, maar blijkbaar mag die groei enkel aan de oppervlakte plaatsvinden — niet au fond.

De auteur is publicist, ondernemer, eigenaar van het executive-communicatiebureau Think Ahead Inc en onderzoeker bij de denktank Itinera. www.juliendewit.be