‘Nederland, gidsland voor onze Belgische kmo’s’

De beslotenheid van een raad van bestuur staat haaks op de noden van de Belgische kmo’s in de 21ste eeuw, schrijven Sander Berghmans (Guberna) en Jan Oosterlinck (BDO) in deze vrije tribune.

Nederland scoort in ondernemerschap en het belang van de kmo al jaren beter dan België. Zo is ondernemen niet alleen veel meer aanvaard, maar zijn kmo’s ook een belangrijkere motor van jobcreatie. Een van de drijfveren achter het succes van kmo’s is de aanwezigheid van een degelijke corporate governance. In Nederland zien we dat bij de kmo – bij onze noorderburen een mid­den- en klein­be­drijf of mkb genoemd – corporate governance veel sterker ingeburgerd is dan bij ons.

Nederland kent een actievere cultuur van raden van commissarissen of advies die opgericht worden om controle uit te oefenen op het management. De introductie van een van beide raden is voor de Nederlandse bedrijven steevast een actieve stap om externen te betrekken in het bestuur. Dat toonde een recente studie van Nyenrode Business Universiteit aan, waaruit bleek dat in 82,8 procent van die raden niet-familieleden zitten. Dezelfde studie toonde ook aan dat corporate governance steeds belangrijker wordt. Bij grotere familiale kmo’s (meer dan 200 werknemers) heeft er de afgelopen tien jaar een forse stijging plaatsgevonden van bedrijven die een raad van commissarissen of advies hebben: van 21,7 naar 59,7 procent. Maar ook bij de andere categorieën zag je stevige stijgingen. Bij de kleinste familiale kmo’s (minder dan 50 werknemers) steeg dat aantal van 6,5 naar 21,6 procent; in beide gevallen ongeveer een verdrievoudiging. Een van de onderzoekers gaf aan dat de voornaamste motivaties om een raad op te richten de opvolging was: men wou de overdracht voor de toekomstige generatie vergemakkelijken. Ook concurrentie en duurzaamheidsdoelstellingen waren volgens de hoofdonderzoeker van de studie belangrijke triggers om met een raad te starten.

Daarnaast zijn de voornaamste redenen voor de Nederlandse kmo’s om een raad te hebben, dat ze behoefte hebben aan een objectieve gesprekspartner en dat ze hun directie scherp willen houden. Bovendien stelde een witboek van BDO Nederland dat raden van commissarissen en advies een belangrijke rol kunnen spelen in de integratie van externe directeurs, vooral door na te gaan of ze niet alleen over de juiste capaciteiten beschikken, maar ook of er een goede culturele fit is. Nochtans worden onze Belgische kmo’s daar ook mee geconfronteerd, maar zij gaan minder snel overstag om externe bestuurders actief in te schakelen.

Raad van bestuur

Nagaan hoe het met de corporate governance is gesteld in Vlaanderen, en bij uitbreiding België, is moeilijk. In België kennen we de raad van bestuur, die niet noodzakelijk een bewijs is van een professionalisering van de besluitvorming en het betrekken van externen in het bestuur. Veel Belgische kmo-raden van bestuur bevattten amper tot geen buitenstaanders. Daarmee sluiten ze een externe kijk uit. In de meest extreme situaties is een raad van bestuur niet meer dan een papieren proces voorbereid door de externe accountant of revisor. Een Nederlandse raad van commissarissen of advies kun je het beste vergelijken met een Belgische raad van bestuur of advies met onafhankelijke bestuurders of adviseurs.

Daar knelt in België vaak het schoentje, want hoewel er voor de Vlaamse kmo’s geen cijfers bestaan, observeren we in de dagelijkse praktijk dat geprofessionaliseerde raden van bestuur of advies met externe bestuurders bij kmo’s minder vaak voorkomen in vergelijking met in Nederland. Waarom zetten onze kmo-bedrijfsleiders minder gemakkelijk die stap ?

Culturele verschillen

Professor Hans Crijns (Vlerick Business School) duidde in het verleden al op de belangrijke verschillen in mentaliteit en culturele verschillen tussen België en Nederland. Ook voor raden van bestuur kunnen we duidelijke verschillen zien tussen beide landen. Onderzoek toonde bovendien aan dat corporate-governance-praktijken zeer sterk beïnvloed worden door de cultuur. Met name individualisme en risicobereidheid worden positief geassocieerd met deugdelijk bestuur, met als gevolg betere bedrijfsprestaties. Zo zien we dat België en Nederland vrij gelijk (en hoog) scoren op individualisme, maar zeer verschillend zijn wat betreft risicobereidheid. Belgen zijn gemiddeld veel risicoaverser en een van de gevolgen van risicoaversie is dat men minder openstaat tot het delen van informatie met buitenstaanders in het bestuur van het bedrijf. Dat is wezenlijk anders in het Nederlands mkb-bedrijfsbeheer.

In Nederland is men meer recht voor de raap en wordt sneller een persoonlijke opinie geventileerd. Daardoor staat men ook veel meer open voor de mening van anderen. Het gevolg is een veel performantere governance van het bedrijf. Daarnaast geven kmo-bedrijfsleiders vaak aan geen heil te zien in de vereiste voorbereiding van dergelijke raden van bestuur. Dat wordt maar al te vaak als te tijdrovend gezien. Nochtans is zo’n rapportering heel relevant voor de aansturing van de interne werking, en bijgevolg geen extra last.

Dat wil niet zeggen dat we zoals de Nederlanders moeten worden of onze Belgische risicoaverse cultuur moeten achterlaten. Een zekere risicoaversie brengt ook positieve zaken mee, zoals sterkere kapitaalbuffers die onze kmo’s in het verleden behoed hebben in crisistijden. Maar we moeten beseffen dat die risicoaverse houding ook positieve gevolgen, zoals de introductie van externen in de raad van bestuur, kan verhinderen. De gepercipieerde nadelen van het inschakelen van externen in goed bestuur wegen niet op tegen de talrijke voordelen. De geslotenheid van een raad van bestuur staat haaks op de noden van de Belgische kmo’s in de 21ste eeuw.

Nederland blijft voor onze Belgische kmo’s op vlak van corporate governance – net als voor internationalisatie – een gidsland.

Dhr. Sander Berghmans, onderzoeker bij Guberna

Dhr. Jan Oosterlinck, partner Financial & Family Business Advisory bij BDO