Jannie Haek, de in opspraak gekomen gedelegeerd bestuurder van de Nationale Loterij, krijgt van de vakbonden tot het einde van het jaar om het vertrouwen terug te winnen aan de hand van dertig actiepunten, waaronder een leiderschapscursus. Volgens arbeidspsycholoog en HR-expert David Ducheyne is een bredere aanpak nodig. Lees hieronder zijn opinie.
In de discussie over toxisch leiderschap zoomen we te veel in op het individu, en te weinig op de omgevingsfactoren. Een toxische leider wordt geselecteerd, gestuurd en gesteund door een bestuursorgaan. En heel vaak zijn er vroege signalen dat er iets niet in de haak zit. Maar te vaak gebeurt er niets, waardoor plots een etterbuil openbarst en iedereen verrast, verontwaardigd of verbolgen is. Het is een kroniek van een aangekondigde val van een leidinggevende die grenzen overschrijdt.
Leiders lopen op eieren
Er zijn weinig echt toxische leiders. De gehypete gevallen zijn eerder zeldzaam. De meeste mensen zijn tevreden over hun leidinggevende. Heel veel leidinggevenden zijn wel niet zo competent, maar mensen schijnen dat toch te vergeven door de ervaren, positieve intenties.
Leiders moeten kunnen inspireren, maar ook organiseren. Ze moeten kunnen steunen en sturen. Ze moeten controleren en loslaten. Die tegenstrijdigheden, die eigen zijn aan leiderschap, maken dat het een van de moeilijkste menselijke rollen is.
De leiderschapsrol is er ook niet gemakkelijker op geworden. Er zijn al leiders die twijfelen over hoever ze nog mogen gaan, of ze nog ambitieus en kordaat mogen zijn. In de krappe arbeidsmarkt willen leidinggevenden ook niemand wegjagen. Er is een grotere gevoeligheid gekomen. Leiders lopen op eieren.
De schade door slecht leiderschap is groot, maar niet altijd zichtbaar in de resultatenrekening. Het gaat om verloop, ziekteverzuim, reputatieschade en stilzwijgen van medewerkers. Toxisch leiderschap ontstaat sneller in een omgeving met zware druk, hoge competitie en een taakgerichte cultuur. Een gedoogbeleid maakt het nog erger. Soms zullen mensen het ogenschijnlijk succesvolle gedrag imiteren.
Waarom duurt het zo lang?
Meestal gaat de bal pas aan het rollen wanneer een formele klacht wordt ingediend. Die klacht leidt tot een onderzoek. De resultaten worden eerst aan de bestuursraad gepresenteerd. Die luistert dan met rode oortjes en eist doortastende maatregelen. Maar wat maakt dat de bestuurders dit gedrag niet opmerkten? Of, als ze dat wel deden, niet handelden?
Van de meeste ontmaskerde toxische leiders, zeggen de omstaanders dat het probleem al lang geweten was. En toch was er geen actie. De hoge kijkcijfers in de media, het aanzien in de culturele wereld of de goede resultaten fungeren als een dekmantel en maken het de bestuurders moeilijk om kordaat te handelen. Dat is een groot probleem.
Het niet ingrijpen bij problematisch leiderschap is het failliet van de principes en waardes die een organisatie pretendeert te hebben. Mensen zien dat en passen zich aan, maar ze vergeten het niet. Er komt een verkilling in de organisatie, en het vertrouwen gaat omlaag.
Actie
Na het onderzoek wachten de medewerkers hoopvol op acties. Het is voor een bestuursraad moeilijk om niets te doen. De procedure hoeft niet meteen tot ontslag te leiden. Er kunnen andere collectieve en individuele maatregelen genomen worden om de problematiek anders aan te pakken.
Uit het voorgaande is duidelijk dat het niet volstaat om de toxische leider een coachingstraject te laten volgen, zoals bij de Nationale Loterij recent gesuggereerd werd. Een vos leer je niet zomaar nieuwe streken.
De grootste uitdaging is het herstellen van de relatie tussen de leider en het team. Dat hangt af van de goodwill van beide partijen. Toxische leiders reageren vaak rancuneus, narcistisch en kwaadaardig. Maar ook medewerkers kunnen zo reageren.
Lees verder onder de foto
De opportuniteit
Een klacht kan ook een kans zijn om meer preventief te werken:
– De screening van alle omgevingsfactoren die bijgedragen hebben tot de toxiciteit in de organisatie, biedt een organisatie de kans om de processen, procedures, culturele gewoontes en alle verborgen mechanismen aan te pakken.
– De selectie en begeleiding van leiders moet rigoureus zijn. Vaak verwart een bestuursorgaan zelfvertrouwen met competentie. Het ziet de prestaties uit het verleden als een perfecte voorspeller voor de toekomst en dat leidt tot fouten. Vroege signalen van toxisch leiderschap zijn een gebrek aan empathie, het overmatig onder druk zetten van mensen, het te snel willen overgaan tot een ontslag. Leiders die hun charisma – een zwaar overschatte eigenschap – inzetten om mensen te manipuleren, moeten zo snel mogelijk worden aangesproken en gestopt. Dat is de taak van de bestuursraad.
– Daarnaast is er de permanente en evenwichtige evaluatie van de CEO en het directieteam. Die evaluatie kan niet eenzijdig gebaseerd zijn op cijfers, maar moet ook rekening houden met de sociale impact. Indien enkel cijfers tellen, dan worden geruchten en klachten afgedaan als een conservatieve reflex, jaloersheid, sabotage en zwakheid.
– Ten slotte, is een nultolerantie voor toxisch gedrag nodig. Hopelijk nog voor er een klacht is, wordt het gedrag van de CEO door de voorzitter van de bestuursraad kordaat aangepakt. Als de mensen een verschil zien, dan zal de klacht er niet komen. En als het hopeloos is, dan wordt er het best niet lang getwijfeld en neemt men het best zo snel mogelijk afscheid. De kortetermijnschade die dit veroorzaakt, wordt ruimschoots gecompenseerd door de langetermijnwinst.
Een brede aanpak, waarbij individueel gedrag en omgevingsfactoren worden gescreend, dringt zich dus op om de kwaliteit van het leiderschap te verbeteren.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier