Toen het eerste nummer van Trends verscheen, coördineerde ik informaticaprogramma’s voor hogere ambtenaren aan de Vlerick Business School. Visionaire sprekers voorspelden dat de ponskaart ooit zou verdwijnen. Dat ontlokte bij een attente deelnemer de opmerking: “Dan moet je bij ons eens komen kijken, nooit hebben we zoveel ponskaarten besteld.”
De belangrijkste uitdaging voor de manager was change management, maar dan wel in het Nederlands: verandermanagement. Alles zou veranderen, en die verandering moest vooral gepland verlopen. Planned change, sorry, geplande verandering, mocht niet te snel gaan, iedereen moest de kans krijgen om zich mee te ontwikkelen. O.D., organization development, of O.O., organisatieontwikkeling, in de taal waarin Trends verscheen. Sindsdien is zowat alles veranderd, denken we, behalve natuurlijk de modellen die consultants in changemanagement hanteren. Die lijken nog verdacht veel op O.D. In het Engels klonk het ook toen al veel ernstiger.
De wereld van de manager zag er in 1976 nog vrij overzichtelijk uit. Managers stuurden nog echt, met de modellen van Henri Fayol in de hand. De – wel erg mannelijke – manager zag zichzelf als kapitein op een schip dat keurig volgens een meerjarenplan voer. Steeds meer cynici merkten op dat het verschil tussen de grote bedrijven en de communistische vijfjarenplannen niet groot was. En het verwijt dat managers bureaucraten waren, was niet uit de lucht. Wat men toen vooral nodig had? Leiders! Die waren ontzettend schaars. Waar waren ze toch heen?
Onder die dikke laag technologie en de spiegelpaleizen van AI, zit nog altijd dezelfde manager.
Denk vooral niet dat de tijden eenvoudig waren en management een routineklus. Aan de horizon verschenen de drie grote uitdagingen voor elk bedrijf: verandering zou de enige constante worden, technologie zou alles overhoophalen en ooit zouden de babyboomers verdwijnen en plaats maken voor een minder plichtsbewuste generatie. Maar niet te snel: de babyboomers waren nog jong, soms al te voortvarend en ze werkten bovenal hard.
Management was vooral een kwestie van optimaliseren binnen je eigen silo. Marketing was een overzichtelijk spelletje met vier P’s. Strategie? Het terrein van Igor Ansoff en tien jaar later van Michael Porter. Men geloofde heilig in lineaire programmering en boordinstrumenten om de boel onder controle te houden. De toekomst was een verlengstuk van het verleden, maar de eerste oliecrisis had een flinke deuk gegeven aan al wat die ‘strategische planning’ zoal beloofde.
Met argusogen werd gekeken naar de computer, dé nieuwe technologie. Economen dachten dat computers de productiviteit zouden verdubbelen. Wat volgde was de productiviteitsparadox: er verschenen overal computers, maar nergens werd meer winst gemaakt. Robert Solow zei het droogweg: “Je ziet overal computers, maar niet in de productiviteitsstatistieken.” Met diezelfde wijsheid kijken nu velen naar artificiële intelligentie, dat volgens de beurskoersen, en de bonus van Elon Musk, onze productiviteit ten minste met een factor vijf zou verhogen. Quod erat demonstrandum, om de taal te hanteren van de huidige premier, die toen net vijf was geworden. Niet hij, maar Leo Tindemans stond op de eerste cover van Trends. Toch geloven beursexperts dat de bomen tot in de hemel kunnen groeien.
En zouden er echt nieuwe generaties komen? Wie goed keek naar de verschuiving van babyboomers en gen X naar millennials en gen Z, zag een opvallend constante menselijke natuur. We willen nog altijd ergens bij horen, gewaardeerd worden en een eerlijk loon ontvangen.
De toekomst is inderdaad niet meer wat ze vroeger was. Er staat meer informatie in één digitale weekendkrant dan een zeventiende-eeuwse burger in zijn hele leven moest verwerken. Maar onder die dikke laag technologie en de spiegelpaleizen van AI, zit nog altijd dezelfde manager die probeert te navigeren in een wereld die, zoals Nassim Taleb ons waarschuwde, altijd weer een zwarte zwaan uit de hoge hoed tovert. Als mens zijn we niet zoveel veranderd, maar we hebben natuurlijk wel de ponskaart vervangen door een prompt.