Leiderschap is een complexe puzzel

De jongste jaren staan twee noties centraal in het onderzoek naar effectieve leiders, zegt Marc Buelens.

Leiderschap blijft iedereen fascineren, ook onderzoekers. Regelmatig promoveert iemand op dat onderwerp. Ik woonde de doctoraatsverdediging van Lien Desmet bij, met als titel Being (like) a leader. Essays on the effects of leader identity through a social identity lens.

Leiderschapsstudies zijn ooit begonnen met onderzoek van de sterke, indrukwekkende, speciale persoonlijkheden. Leiderschap bleek in de genen te zitten. Je werd als leider geboren. Er ontstonden twee problemen met die benadering. Sommige ‘geboren’ leiders bleken vooral psychopaten te zijn, die hun volk naar de ondergang leidden. Dat strookte niet echt met het Amerikaanse democratische ideaal: lofzangen aan het adres van de geboren leider waren ideologisch niet helemaal correct. Er was nog een probleem: er bleek niet veel lijn te steken in de persoonlijkheden van pakweg Henry Ford, Winston Churchill en Dwight Eisenhower. Men gooide het dan maar over een andere boeg. Succesvolle leiders bleken vooral heel sterk uiteenlopende gedragingen te stellen, van de meest dictatoriale taakgerichte bevelen schreeuwende narcisten tot de meest empathische luistervaardige mensgerichte wereldverbeteraars.

Een eerste dimensie van effectief leiderschap is nederigheid. Toch houden narcisten à la Berlusconi jarenlang stand.

De jongste jaren staan twee noties centraal in het onderzoek naar effectieve leiders. Een eerste dimensie is nederigheid. Het grote voordeel van nederigheid is dat je feedback uitlokt. Zo leer je bij. In de praktijk ontsporen veel leiders omdat ze vooral door vleiers omringd worden. De Britten begrijpen nog altijd niet goed hoe hun grote idool, Margaret Thatcher, zo bergaf kon rollen. Blijkbaar luisterde ze naar niemand meer. Toch houden narcisten à la Berlusconi jarenlang stand. Leren ze op een andere manier bij dan via commentaar van medewerkers? Via spionagenetwerken? In bed? Ik wacht vol spanning op een doctoraat dat over dat laatste handelt.

Een dimensie die wel veel aandacht krijgt in recent academisch onderzoek is de mate waarin je jezelf als een leider ziet. Is leiderschap een centraal deel van je identiteit, of zal het alleen maar opduiken als je door de omstandigheden gedwongen wordt? Leiderschap is ook een kwestie van ruimte in te nemen, zich wat op te dringen, het hoge woord te voeren. Dat is een van de redenen waarom introverten gemiddeld zwakker scoren als leiders. Op de momenten van de waarheid zwijgen ze net iets te lang en hebben ze de kaas van hun brood laten eten door een extraverte pusher.

Lien Desmet deed boeiend onderzoek over een van de meest controversiële onderwerpen in de leiderschapsstudies: het gebrek aan verband tussen diverse leiderschapskenmerken en resultaten op de werkvloer. Nu blijken al die aanbevelingen van leiderschapsgoeroes vooral een tweesnijdend mes te zijn: langs de ene kant krijg je meer of betere resultaten als je x doet, maar x heeft dan weer nadelen en neutraliseert het gunstige effect van je gedrag. Luisteren verricht wonderen. Maar als je niet oplet, weet de ploeg niet goed meer waar je voor staat. Heldere instructies zijn goud waard, maar voor je het weet denk je dat de resultaten vooral een kwestie zijn van jouw geniale inzicht of aanvoelen en sta je niet meer open voor de levensnoodzakelijke feedback en zorg je er zelf voor dat het erg eenzaam is aan de top. Jezelf als een leider zien is prima, sommigen zien zichzelf als kunstenaars, liefhebbende partners of als nieuwsgierige onderzoekers. Maar bij wie leiderschap te centraal komt, zie je toch wel trekjes van zelfverheerlijking.

In concreto toonde Desmet aan dat identiteit als centraal concept wel degelijk positieve effecten impliceert, maar tegelijkertijd de nederigheid ondergraaft. In een minimum aan tijd is de zelfbewuste leider meer bezig met zelfverheerlijking dan met het zoeken naar oprechte feedback. Het is echt niet eenvoudig een goede leider te zijn.