‘Je kunt het best kijken naar creativiteit als naar een traject’

Managementmodes komen en gaan, maar de interesse in creativiteit blijft bestaan. We hebben het dan niet over supercreatieve excentriekelingen als Richard Branson of Elon Musk, maar over het innovatieve vermogen van medewerkers die in deze turbulente tijden telkens opnieuw met nieuwe én bruikbare ideeën voor de dag moeten komen. Cynici stellen zelfs dat veel professionals, het liefst op een creatieve manier, gewoonweg de stupiditeiten van de mensen aan de top moeten opvangen.

De grote fout die wordt gemaakt om creativiteit te bestuderen, is inspiratie te gaan zoeken bij kunstenaars. De aard en de context waarin schilders of dichters creatief zijn, is zelden te vergelijken met die van medewerkers die worstelen met een nieuw boekhoudpakket, verkopers die onverwachte eisen van klanten krijgen, of een dienst logistiek die voor de zoveelste keer totaal nieuwe breuken in de aanvoer moet opvangen. Zelfs in een branche als die van de poetsdiensten valt het me op dat zich telkens opnieuw, bijvoorbeeld door de veroudering van de bevolking, nieuwe problemen voordoen.

We spreken ook niet over die ene geniale, volkomen onverwachte flits, van wie-had-dat-ooit-van-haar-verwacht, maar over aanhoudend originele voorstellen en het vinden van werkzame oplossingen voor al wat in deze post-coronatijden fout kan lopen. De macro-economische verschuivingen staan uitvoerig in de media, maar we weten opvallend weinig over de manier waarop gewone mensen dagelijkse het hoofd bieden aan de schier eindeloze stroom nieuwe uitdagingen.

Een internationale onderzoeksploeg stelde de eenvoudige vraag: welke werknemers behouden hun creativiteit en welke niet? Want iedereen weet: de verschillen tussen de beste, creatieve mensen en de gewone, niet zo creatieve collega’s kunnen enorm zijn. De sleutel lijkt te liggen in een fundamentele attitude. Sommige werknemers zijn vooral gericht op bijleren. Ze zijn nieuwsgierig en beschouwen hun werk zoals velen onder ons op reis gaan: ze kijken uit naar wat ze nu weer zullen ervaren, welke nieuwe landschappen, gewoontes en culturen hen nu weer zullen treffen. Een andere groep is vooral gericht op resultaat. Zij willen op reis lekker eten, comfortabel logeren en de dingen doen waar ze thuis geen tijd voor hebben. Zij maken er op het werk gewoonweg het beste van, bijvoorbeeld omdat beloningen vaak volgen op goed werk. Ze focussen op haalbare doelstellingen, geven niet snel op en maken af en toe zelfs promotie. Het is die groep waarvan de creativiteit snel achteruitboert. Om onze parallel met reizen door te trekken: ze logeren in tien verschillende landen, maar verbreden hun horizon niet. Wel weten ze heel goed waar de wijn lekker én goedkoop is.

Wie een lerende attitude heeft, vindt zich telkens opnieuw uit. Wie doelgericht denkt en handelt, valt sneller stil.

Je kunt dus het best kijken naar creativiteit als naar een traject, en dat is iets anders dan als een persoonlijkheidseigenschap. Bij een traject word je beïnvloed door de omstandigheden. Vlak voor je pensioen zal je je creativiteit waarschijnlijk meer richten op ‘wat na de job?’ Hoe krijg je het dan financieel voor elkaar? Hoe gedurfd kunnen je reisplannen zijn? Zet je je in voor het goede doel? Of bij een hevige crisis is de kans groot dat iedereen gedwongen wordt creatief te zijn. Blijkbaar verschillen mensen in hun visie op dat traject. Wie een lerende attitude heeft, vindt zich telkens opnieuw uit. Wie doelgericht denkt en handelt, valt sneller stil.

Bij een lerende oriëntatie is het effect op de kwaliteit van ideeën vrij constant. Hoe meer we blijven stellen dat verandering de enige constante is, hoe meer we zulke medewerkers nodig hebben. Bij een focus op prestatie daarentegen krijg je aanvankelijk een soort strovuur van veel ideeën, maar de kwaliteit en het aantal zakken langzaam maar zeker. Zulke medewerkers die duidelijk reageren op de waan van de dag, zijn minder geschikt voor de veldslagen van morgen.