Starbucks kondigde in november 2025 aan dat het 60 procent van zijn Chinese activiteiten verkoopt aan de private-equitygroep Boyu Capital. De beslissing bevestigt wat steeds meer internationale bedrijven inzien: je kan China niet langer besturen als een verre dochteronderneming.
Het land beweegt te snel, de concurrentie is moordend en hyperdigitaal, en Chinese vestigingen zijn te verweven met lokale machtsstructuren om nog vanuit New York, Londen of Parijs de toon te zetten. Daarom verschuiven multinationals niet alleen naar lokaal management, maar steeds vaker ook naar lokaal eigenaarschap, waarbij westerse groepen hun eigendom deels of volledig laten verschuiven naar Chinese aandeelhouders. Starbucks volgt een lange rij voorgangers, zoals McDonald’s, KFC, Metro en Carrefour. Over sectoren heen zien we hetzelfde patroon: zodra de raad van bestuur in China zit, krijgt het management carte blanche om een echte in-en-voor-China-strategie uit te rollen.
Wat houdt dat dan in? Een eerste aspect is extreme lokalisatie, die leidt tot nieuwe producten en diensten voor een veel bredere markt. Chinese investeerders kijken daarvoor vooral naar middelgrote en kleinere steden, waar nog groei te rapen valt. Consumenten daar zijn met een inkomen van 350 euro per maand veel gevoeliger voor scherpe prijzen en kortingsacties, wat radicaal efficiëntere kostenstructuren vereist. In het geval van Boyu en Starbucks zal Boyu wellicht zijn ervaring inzetten die het al heeft met zijn aandeel in Mixue Bingcheng, een theedrankengigant met lage kosten, geoptimaliseerde bevoorradingsketens en een ultrazuinig winkelmodel.
Een tweede element van de in-en-voor-China-strategie is snelheid. In China is snelheid geen operationele parameter, maar de strategie zelf. Bedrijven lanceren nieuwe producten in weken, testen online en in honderden winkels, en sturen in dagen bij. Snelheid boven perfectie betekent dat wie het snelst leert, meestal wint. Chinese consumenten reageren binnen de 48 uur op nieuwe producten (ze zijn snel met online recensies geven), waardoor bedrijven mislukte ideeën meteen wissen en succesvolle concepten onmiddellijk opschalen. In een markt met lage marges en extreme concurrentie beschermt snelheid de winst.
Een derde kenmerk van de in-en-voor-China-strategie is dat bedrijven er niet puur op zichzelf concurreren, maar als onderdeel van een veel groter ecosysteem. Succes ontstaat door een netwerk van vastgoedontwikkelaars, overheden, leveranciersclusters, techplatformen en kapitaalpartners, die samen snelheid, schaal en markttoegang mogelijk maken. Dat staat haaks op de westerse reflex om te optimaliseren binnen de eigen bedrijfsstructuur. Het Boyu-Starbucks-voorbeeld toont dat aan. Boyu loodst Starbucks in één beweging binnen in een Chinees systeem dat Seattle nooit kan dupliceren. Dat omvat toegang tot toplocaties via vastgoedpartners, bevoorradingsketens zoals die rond Mixue Bingcheng en integratie met techplatformen als Tencent – die niet louter kanalen zijn maar een complete digitale en logistieke infrastructuur. In China wint het bedrijf dat zich verankert in het sterkste ecosysteem.
Tijdens een koffie in Starbucks spreek ik met Eileen, een vriendin met een hoge positie in Yum China (voorheen KFC en Pizza Hut China). Ze vindt het een verstandige keuze van Starbucks. Veel westerse CEO’s blijven volgens haar geloven dat meer autonomie voor het Chinese team volstaat. Maar zolang eigenaarschap, besluitvorming en incentives in het hoofdkantoor zitten, verandert er te weinig. Budgetten, productlanceringen en partnerships blijven te traag en risico-avers. Een Chinese general manager die enkel verantwoording aflegt aan Chinese aandeelhouders, beslist sneller, durft imperfecte producten te lanceren en optimaliseert met eigen prijzen, producten en platformen. Pas dan kan een bedrijf zich echt aanpassen aan de snelheid, de complexiteit en de schaal van de Chinese markt.