Als we willen dat jonge groeibedrijven doorstoten, loont het voor sommigen om bewust te overwegen in één boot te stappen met de concurrent, zegt professor ondernemerschap Yannick Dillen.
Fusies zijn in de bedrijfswereld zeldzamer dan overnames. Zeker bij jonge groeibedrijven. Ambitieuze scale-ups zien zichzelf vaak als uniek, zowel met hun product als hun team. Oprichters kijken daarom meestal met argwaan naar een samensmelting met een concurrent. Waar partnerships wel geregeld voorkomen, blijft een volledige fusie tussen twee startende bedrijven doorgaans taboe. Nochtans is de economische logica vaak overtuigend.
De voorbije maanden doken enkele uitzonderingen op, die mogelijk de eerste signalen van een trend zijn. Deze week bundelden Stroohm en Pluginvest, twee Antwerpse groeibedrijven in elektrischelaadoplossingen, de krachten. In het buitenland zagen we vorig jaar hetzelfde bij de micromobiliteitsspelers Tier en Dott. Eerder dit jaar lieten Planet B en Brauzz in België nogmaals zien hoe complementaire proposities en gedeelde waarden kunnen leiden tot schaalvoordelen: beide richten zich op duurzame consumentengoederen, vullen elkaars portfolio aan en versterken elkaar in distributie en merkpositionering.
Het idee is klassiek: door te fuseren vermijd je dubbele investeringen in backoffice, marketing en logistiek, versnel je de ‘go-to-market’ en bouw je mede daardoor sneller marktmacht op in een competitieve sector. Dat zijn dezelfde drijfveren die kmo’s al langer richting fusies duwen.
Voor scale-ups komt daar nog iets bij: hun organisaties zijn minder hiërarchisch. Met relatief beperkte structuren en processen is integratie sneller en goedkoper dan bij gevestigde bedrijven. Als waarden en ambities aansluiten, kun je efficiënter werken met gedeelde teams voor onderzoek en ontwikkeling, gecombineerde klantendata en een gezamenlijke toegang tot investeerdersnetwerken.
Wat houdt hen dan tegen? Ten eerste is het voor technologiegedreven scale-ups minder vanzelfsprekend. Producten zijn vaak op verschillende architecturen gebouwd, waardoor het louter samenvoegen van technologie zelden meteen tot synergie op productniveau leidt. Maar ook bij niet-technologische scale-ups zijn de drempels hoog. Jonge bedrijven zijn sterk oprichters-gedreven: botsende ego’s of culturen bemoeilijken de synergiecase. Bovendien kijken oprichters én investeerders vaak argwanend naar de verwatering van hun aandelenbelang in een nieuw vehikel.
Toch kantelt het speelveld. Waar nog niet zo lang geleden ‘growth at all cost’ de dominante leuze was, groeit het besef dat duurzame groei en maatschappelijke relevantie minstens even belangrijk zijn. Fusies passen in die evolutie. Ze vormen een alternatief voor de klassieke route van eindeloze kapitaalrondes en dure internationale expansie, een verhaal waar de de e-bikespeler Cowboy alles van weet.
Kortom: fusies hoeven geen optie te zijn die pas op tafel komt zodra een bedrijf ‘kmo-rijp’ is. Als we willen dat jonge groeibedrijven doorstoten, loont het voor sommigen om bewust te overwegen in één boot te stappen met de concurrent. Een gedeelde boot is sterker en minder kwetsbaar maar nog altijd klein en wendbaar genoeg om te manoeuvreren waar de trage tankers van de grote spelers dat niet meer kunnen.