‘Een kenmerk van een echte leider is: vernauw de blik van je volgelingen’

Managementtrainers zijn dol op verhaaltjes en video’s. Zij vertellen dat een kikker niet uit een pot met water springt als je die langzaam op kooktemperatuur brengt, zogezegd omdat kikkers het verschil niet voelen. Zo worden ze met een brede glimlach in eigen nat gekookt. Biologische nonsens natuurlijk, wees maar zeker dat een kikker zodra hij zich oncomfortabel voelt, wegvlucht uit het te hete water. Iets overtuigender is het videofilmpje met studenten die een bal naar elkaar passeren en je moet tellen hoe vaak het hen lukt. Er verschijnt overduidelijk een gorilla op het scherm die zich manifest op de borst klopt. De meerderheid van de tellers heeft die niet opgemerkt. Ze concentreerden zich op de opgelegde taak en telden het aantal gelukte passen.



We merken niet elke verandering op, dat is duidelijk. Seksisten stellen weleens dat vrouwen beter verschillen opmerken in kleding of gedrag, en dat zou kunnen, maar die vaststelling heeft vooral te maken met interesse. Op dezelfde manier merken mannen op slag dat hun lievelingsploeg niet in haar vaste opstelling speelt, of dat het nieuwe type auto andere velgen heeft.

Het is nu al bijna vijftig jaar een axioma in managementland: verandering is de enige constante. En volgens bijna alle waarnemers voltrekt zelfs verandering zich anders dan vroeger – nog brutaler, nog disruptiever.

Zijn we dan niet beter geworden in het opmerken van veranderingen? Een groep Canadese psychologen onderzocht de blindheid voor verandering in een moderne omgeving. We zoom’en, teams’en en vergaderen er virtueel op los. Merken we dan beter op wat zich op de achtergrond afspeelt? 134 vrijwilligers voerden een gesprek met virtuele gesprekspartners, die medewerkers van de onderzoekers waren. Halverwege veranderde de achtergrond. Plots zat de gesprekspartner in een volkomen andere omgeving. Hadden de vrijwilligers dat opgemerkt?

In de helft van de gevallen hadden ze niets gezien. Ze waren blind voor de radicale verandering. Sommige medewerkers zaten voor een rommelige achtergrond, met talrijke afleiders, andere zaten voor een netjes geordend, rustig decor. Had het daarmee te maken? Nee, absoluut niet. Er speelden twee andere factoren: hoe levendiger het gesprek, hoe minder opmerkzaam mensen worden voor de context; en als de gesprekspartner tot een andere cultuur behoorde, merkte men minder op dat de omgeving veranderde. Dat lijkt vanzelfsprekend: hoe meer focus op één factor, hoe minder aandacht voor de rest.



Kun je zulke experimenten veralgemenen? Voer voor discussie, maar we kennen het fenomeen wel. Op een bekende weg merken we te laat op dat er een voertuig uit de verkeerde richting komt. We hebben te laat door dat die vriendelijke verre vriend ons langzaam maar zeker bedriegt. Verklaart dat waarom wij wel zien hoe gevaarlijke politici in het buitenland hun burgers bedriegen, maar zij hun leiders trouw blijven, tot in het absurde toe?

In mijn cynische visie op leiderschap lijkt mij dat zelfs een kenmerk van een echte leider: vernauw de blik van je volgelingen, roep luid “alle neuzen in de zelfde richting” en roep vervolgens “alle neuzen in mijn richting”. Misschien beseffen die volgelingen dan al te laat dat die richting vooral interessant is voor de leider en zijn of haar entourage, en niet voor het grotere geheel?


Dat verklaart misschien wel hoe succes in elkaar steekt. Management is georganiseerd succes. Is het niet vooral een kwestie van energie, hard werken, plus focus? Als je focust, zie je allerlei fenomenen altijd maar scherper en scherper. Je leert bij. De prijs? Dat je andere – hopelijk onbelangrijke – zaken nauwelijks nog opmerkt. Ronduit gevaarlijk zonder sterke ethiek, maar het helpt wel.

De auteur is emeritus professor management aan Vlerick Business School. Volg mij op: www.marcbuelens.com