‘Beste CEO, u hoeft echt niet met dossiers te gooien om succes te boeken’

Ja hoor, daar lazen we het weer in de berichten over Steve Van den Kerkhof, de CEO van Plopsa, die door zijn werknemers beticht wordt van grensoverschrijdend gedrag: slechte bazen halen wel goede resultaten.

Dan denk ik: wat zijn goede resultaten? Op welke termijn besluit je wat het resultaat is? Q1, Q2, Q3, Q4? Of wanneer een CEO vertrokken is naar een volgende uitdaging en de volgende baas de brokken bij elkaar moet vegen?

En hebben we wel zicht op het hele kostenplaatje? Wat met de kosten van aanwerving, opleiding en vervanging van mensen die het na een paar maanden voor bekeken houden? Hoeveel kost stress, verzuim, burn-out aan een organisatie? En aan de maatschappij?

Welke resultaten?

Mij lijkt het interessanter om de vraag om te draaien.

Hoeveel miljoenen zou het een pretpark kunnen opbrengen als medewerkers zich wél gezien en gehoord voelen door hun baas? Als ze zich veilig en vrij voelen om te spreken? Als op een stafmeeting zotte, nieuwe ideeën voor innovatie op tafel kunnen worden gegooid?
Bovendien kunnen medewerkers die bezorgdheden onbevreesd mogen uitspreken, fouten direct en snel mogen toegeven zonder angst hun hoofd te verliezen, ook de fysieke veiligheid van pretparkbezoekers nog beter beschermen, omdat nog kan worden ingegrepen.

Dus ja, bazen halen resultaten. Maar of het goede zijn, hangt af van de definitie van resultaten.

Hoeveel miljoenen zou het een pretpark kunnen opbrengen als medewerkers zich wél gezien en gehoord voelen door hun baas?

Er was nog een quote over Van den Kerkhof die me opviel: ‘Hij houdt er een directe managementstijl op na. Een noodzaak in een bedrijf waar veiligheid het hoogste goed is.’

Psychologische veiligheid

Dát vond ik om twee redenen een interessante reactie:

• Wat is ‘een directe stijl’? Duidelijk, snel, rechttoe, rechtaan, eerlijk. Dat is niet hetzelfde als beledigen, brullen en uitschelden. En toch wordt dat gedrag gelabeld als ‘direct’. We vinden dat nog altijd daadkrachtig en noodzakelijk. Leraars die een leerling slaan of toeschreeuwen, dat vinden we niet kunnen. Maar in het management zijn de jaren 50 blijkbaar nog niet voorbij. Mensen versterken het gedrag dat wordt beloond. Wanneer op directiemeetings de schouderklop altijd en alleen wordt gegeven op basis van een hoger cijfer, wordt dat de enige focus. De mentale klappen die medewerkers ondergaan terwijl ze het hogere cijfer aan het realiseren zijn worden niet gezien, laat staan benoemd.

• Voor Plopsa is veiligheid het hoogste goed. Natuurlijk wil je voorkomen dat mensen uit een achtbaan worden geslingerd, of dat kinderen onderuit gaan op een gladgeboende snackbarvloer. Belangrijk, zeker – maar het ‘hoogste goed’? Fysieke veiligheid voor de bezoekers is één aspect van de veiligheid waar de CEO van Plopsa voor verantwoordelijk is. Maar het belang van psychologische veiligheid is hem blijkbaar onbekend. Psychologische veiligheid is de overtuiging dat mensen zichzelf kunnen zijn, zich mogen uitspreken, ideeën opperen, fouten maken, zonder daarvoor afgestraft te worden.

De 21ste eeuw mag beginnen

En dat is niet zomaar wat geneuzel of geitewollensokkenpraat. Professor Amy C. Edmonson (Harvard Business School) voerde twintig jaar diepgaand onderzoek naar het fenomeen. Een onderzoek bij Google over de verschillen in performantie tussen teams bracht aan het licht dat psychologische veiligheid de bepalende factor is voor succes.

Psychologische veiligheid is essentieel om in een snel veranderende, onzekere, veeleisende wereld te overleven. Het creëert ruimte om niet te weten, te zoeken en te falen. Het heeft een belangrijk positief effect op de leerprocessen, de prestaties en de betrokkenheid van medewerkers.

Dát opent dus de weg naar echt goeie resultaten. En goed nieuws, beste CEO, daarvoor hoeft u niet meer met dossiers te gooien of medewerkers uit te schelden. Het wordt tijd dat ook in de directiekamer de 21^ste eeuw aanbreekt.

Lees ook: