Zhong Xu over groei Deliverect: ‘Timing kun je beïnvloeden, het is geen geluk’

Het Gentse softwarebedrijf Deliverect verovert de wereld. Het haalt almaar meer grote kleppers binnen, niet alleen in de horeca, maar ook in de retail. CEO Zhong Xu verhuisde naar New York om de groei op de Amerikaanse markt in goede banen te leiden en de cultuur te bewaken. Hij praat onder meer over het DNA van de Deliverect-medewerkers: “Het is belangrijk dat ze kapitein van hun eigen ruimteschip blijven.”

“Momenteel zit ik met mijn hoofd in de business, ik neem later wel vakantie. Ik weet nog niet waar ik naartoe ga, maar alleszins ergens waarheen ik niet moet vliegen”, zegt Deliverect-CEO Zhong Xu. Na de grote kapitaalronde van vorig jaar verhuisde hij naar New York om het bedrijf in Noord-Amerika voort uit te bouwen. Vanuit zijn nieuwe uitvalsbasis vliegt de Gentse New Yorker de hele wereld rond om potentiële klanten te overtuigen en om de Deliverect-kantoren te bezoeken. Het video-interview met Trends doet de ondernemer vanuit Toronto, waar Deliverect 120 van zijn 500 personeelsleden heeft.

Amerikanen zijn chauvinistisch. Waarom zouden we niet kopen van Silicon Valley? vragen ze. We’re America, we invented tech”

Het kantoor bevindt zich niet per toeval in Toronto. Je vindt er makkelijker softwareontwikkelaars dan in de Amerikaanse techhubs en Zhong Xu kent Canada goed. Voor hij met Jan Hollez, Jelle Vrijhoef en Jerome Laredo in 2018 Deliverect oprichtte, schreef de Gentenaar samen met Hollez al een succesverhaal met Posios. Dat bedrijf, dat software maakte om smartphones en tablets in een mobiele kassa om te toveren, werd in 2014 verkocht aan de Canadese sectorgenoot Lightspeed.

Als second time entrepreneurs kent het duo Xu-Hollez – aangevuld met Vrijhoef en Laredo – het klappen van de zweep. Het is een van de redenen waarom Deliverect groeit als kool. Van grote Amerikaanse multinationals als KFC of Burger King tot kleine Belgische ketens als Bavet, ze draaien op software van Deliverect om hun onlinebestellingen te beheren. De software om horecazaken te helpen onlinebestellingen via maaltijdbezorgers te verwerken, kwam als geroepen toen de coronapandemie losbarstte. Het Gentse techbedrijf haalde sinds de oprichting 3,5 jaar geleden 240 miljoen dollar op, en groeide naar 500 werknemers en een waardering van 1,4 miljard dollar.

U bent naar New York verhuisd. Hoe ging dat?

ZHONG XU. “We zijn een groot bedrijf dat in verschillende regio’s aanwezig is. Het was niet zo moeilijk om te verhuizen. Officieel woon ik in New York, maar ik reis constant. Ik heb dat altijd gedaan, dus dat is geen grote aanpassing. Het is belangrijk voor een scale-up om in de Verenigde Staten te zitten als je hier groot wilt worden. Een van de oprichters moet hier wonen. Het netwerk hier is zoveel groter. Ik was onlangs op een event in Utah met CEO’s van 120 toptechbedrijven. Dan zit je plots te lunchen met de CEO’s van bedrijven als Tripadvisor en Cloudfare. Ik heb er zelfs Robert Herjavec ontmoet (de CEO van het cybersecuritybedrijf Herjavec Group, nvdr). Dat is een bekende naam hier, hij zit in Shark Tank (een reality-tv-serie over ondernemers, nvdr). Amerikanen zijn ook chauvinistisch. Ze vinden het niet vanzelfsprekend om iets te kopen van een Europees techbedrijf. Waarom zouden we niet kopen van Silicon Valley? vragen ze dan. We’re Americia, we invented tech.”

Past de Amerikaanse stijl van zakendoen goed bij u, of hebt u liever de Europese stijl?

XU. “In de VS en Azië is relaties opbouwen veel belangrijker dan in Europa. Het moet persoonlijk zijn. Al heb je in Amerika het beste product en de beste kwaliteit, dan nog zal de klant vragen om even met de CEO spreken. In Europa is dat niet nodig. Dat is een gigantisch mentaal verschil. In België vinden de mensen het fantastisch dat je bescheiden bent. Als je dat in Amerika doet, zeggen mensen ‘wees niet zo Europees, dat werkt hier niet’. In de VS kun je beter zeggen ‘we’re great’ en ervoor gaan. Je moet minder behoedzaam zijn en focussen op het positieve.”

De afgelopen jaren kon je met een idee of een heel goed praatje geld ophalen. Dat is nu moeilijker

Deliverect deed zopas zijn eerste overname, met ChatFood. Verloopt de integratie goed?

XU. “Ja, we hebben daar ervaring mee. We zijn met Posios ook overgenomen en hebben daarna zelf een paar overnames gedaan. Maar we nemen niet zomaar een bedrijf over. Het is heel belangrijk om de cultuur van de mensen te behouden. Daarnaast moeten de producten ook passen in onze portfolio. Er mag niet te veel overlap zijn.”

Deliverect deed vorig jaar een grote kapitaalronde. Ondertussen is de kapitaalmarkt helemaal veranderd. Zou het nu veel moeilijker zijn om kapitaal op te halen?

XU. “De afgelopen jaren kon je met een idee of een heel goed praatje geld ophalen. Dat is nu moeilijker. Wij zijn altijd vertrokken van een stabiel businessmodel dat op goede fundamenten is gebouwd. We willen duurzaam groeien. Als we nu kapitaal zouden ophalen, zou dat ook lukken, maar tegen een lagere waardering. Achteraf beschouwd was het een heel goede timing. Ik denk dat we wereldwijd een van de best gekapitaliseerde spelers in de horecatech zijn.

“Het Chinese woord voor ‘crisis’ is ‘wei ji’. Dat houdt het begrip ‘risico’ in, maar ook ‘opportuniteit’. In moeilijke tijden kun je de grootste impact hebben. Dat zag je ook tijdens covid. Als iedereen het goed doet, is het moeilijk om ver te springen. Maar als het moeilijk gaat en je bedrijf doet het goed, dan kun je ver springen.”

Er is een verschuiving van snelle groei naar sneller rendabel worden. U zegt dat u duurzaam wilt groeien. Wat betekent dat voor Deliverect in de praktijk?

XU. “Wij willen niet groeien tegen elke prijs. Dat hebben we nooit gedaan, maar vroeger waren we agressiever. We keken minder naar de return on investment, en groeiden in alle regio’s en met alle producten. Ik denk dat we nu heel gefocust zijn op onze kernmarkten. We focussen sterk op Noord-Amerika. De andere kernregio’s zijn Europa, het Midden-Oosten en Australië. Met onze producten mikken we meer en meer op de middelgrote en grote restaurantketens. We worden ook efficiënter. Op een bepaald moment hadden we 135 miljoen onlinebestellingen in een jaar verwerkt met 500 mensen. Nu verwerken we met evenveel mensen 300 miljoen bestellingen. We blijven veel bekende namen binnenhalen als klant. Onlangs nog Little Ceasars, de derde pizzaketen van de VS. We hebben ook Tesco getekend in het Verenigd Koninkrijk.”

U ontwikkelt uw software voor restaurants. Waarom is een retailketen als Tesco geïnteresseerd in uw product?

XU. “Tesco heeft meer dan duizend vestigingen van zijn One Stop-buurtwinkels, die het wilde digitaliseren. Die winkels verkopen heel veel melk online, het is het meest verkochte item. Maar ook alcohol, chips of eieren worden er online verkocht. De buurtwinkels halen daar veel omzet uit. Er is een grote shift van offline- naar onlineverkoop. Ook voor tankstations is onze technologie interessant. Mensen gaan minder tanken omdat er meer elektrische auto’s komen. De tankstations hebben een klein winkeltje en willen hun producten ook op andere manieren verkopen. We doen ook fast moving consumer goods. We hebben er voor Unilever voor gezorgd dat je overal ter wereld ijs van Ben & Jerry’s kunt bestellen.”

Kan de retail voor Deliverect groter worden dan de restaurants?

XU. “We zien een snelle groei. In de VS zijn er 3 miljoen restaurants, net als in Europa. Wereldwijd zijn er zo’n 10 à 15 miljoen restaurants. Er zullen evenveel retailwinkels zijn. Mensen zeggen soms dat we in een niche zitten, maar het is de grootste niche van de wereld. Het maakt niet uit of er een recessie is, iedereen moet eten.”

Wat is het DNA van Deliverect-medewerkers?

XU. “We gebruiken vaak het ruimtethema in het bedrijf. Een van onze motto’s is shoot for the moon, even you if miss, you land amongst the stars (mik op de maan, zelfs als je mist, land je tussen de sterren, nvdr). We zijn heel ambitieus. De meesten van ons hebben heel weinig geduld, het zit in het bedrijf om snel te gaan. Een van onze andere waarden is be captain of your own rocket ship (wees de kapitein van je eigen ruimteschip, nvdr). Dat betekent dat iedereen initiatieven kan opstarten, een crossfunctioneel team kan vormen en dingen kan bereiken. Maar het wil ook zeggen dat als je iets belooft, je het ook moet doen. Nog een andere waarde is an astronaut on the ground is safe, but that’s not where he’s meant to be (een astronaut aan land is veilig, maar daar hoort hij niet te zijn, nvdr). Hoe zot iets ook is, ga ervoor en make it happen.”

Kunt u een voorbeeld geven van zo’n belofte die werd gehouden?

XU. “Toen we net gestart waren, beloofde ik ons team – toen twintig mensen – dat we allemaal naar Ibiza zouden gaan als we 2.000 restaurants zouden halen. Een huisje huren en vliegtuigtickets vanuit België kosten niet zoveel, dacht ik. Maar toen kwam covid. We groeiden naar 150 mensen begin 2022, maar toen was het nog altijd niet mogelijk. We zijn uiteindelijk in mei vorig jaar met 400 mensen naar Ibiza gevlogen. Ik heb twee vliegtuigen moeten charteren en een hotel afgehuurd. Het was een volledig georganiseerd event met inspiratiesessies.”

U zei al dat zakendoen in Amerika anders is dan in Europa. Is dat moeilijk te managen in een jong en snelgroeiend bedrijf?

XU. “Er zijn 63 nationaliteiten in het bedrijf, er is wel wat cultuurverschil. Een Europeaan is veel directer. Als Belg zou je denken dat we in vergelijking met Nederlanders niet direct zijn, maar in vergelijking met een Amerikaan zijn we ontzettend direct. Als je een beetje oplet, vind je overal mensen die dezelfde drive hebben. We focussen sterk op cultuur. We doen constant sessies over zaken als feedback geven. Elke leider bij ons krijgt coaching.”

Volgt u die sessies ook?

XU. “Absoluut, ik krijg ook coaching. We lieten het senior leadership een uitgebreide test van twee dagen doen. Ik was daar heel bang voor, want ik ben al CEO sinds mijn 26ste of 27ste. Misschien zou uit die test blijken dat ik de verkeerde persoon op de verkeerde plaats ben. Gelukkig was het oké. Je leert jezelf kennen door zoiets te doen. Als je dertig bent, denk je meer dat je een hotshot bent als CEO, dat je alles gaat doen en managen. Nu ik 38 ben, besef ik dat ik maar heel weinig weet, en dat ik zeker niet de beste manager ben. Ik heb geleerd me te omringen met mensen die veel beter kunnen managen dan ik. Ik ben dan weer beter in andere zaken.”

Mijn advies voor ondernemers die voor een hypergroei staan: niet te veel twijfelen of nadenken, maar go with the flow’

In België werkte u, zoals veel CEO’s, met een personal trainer om gezond te blijven. Doet u dat hier ook?

XU. “In de VS heb ik geen tijd voor een personal trainer. Het voordeel van New York en veel andere Amerikaanse of Canadese steden is dat je alles te voet doet, omdat het geen goed idee is om de auto te gebruiken. Op een gemiddelde dag heb ik 10.000 à 15.000 stappen. Dat houdt me gezond. Je voelt wel dat het leven hier intenser is, dat New York echt the city that never sleeps is. Ik volg ook de Europese uren. Ik start heel vroeg en eindig laat. Bovendien zitten we in de horecasector, het spreekt voor zich dat klanten of partners vragen om na 20 uur nog iets samen te drinken.”

Toen u met Deliverect begon, was u al een succesvolle ondernemer. Toch ging u weer in een coworkingruimte zitten te midden van andere ondernemers die nog alles te bewijzen hadden. Waarom is dat belangrijk?

XU. “De eerste tien mensen die je in dienst neemt, halen de volgende honderd mensen binnen. Zij moeten snappen dat elke eurocent moet worden omgedraaid. De beste teambuilding is af en toe van kantoor te veranderen en ervoor te zorgen dat de nieuwe werkplek niets heeft. Dan kopen je mensen IKEA-meubels en steken ze die samen in elkaar. Met 500 mensen is dat niet meer mogelijk, maar zeker in het begin is het belangrijk een mentaliteit te creëren van ‘wij moeten het doen, wij hebben ownership, geen excuses, als er werk op mijn tafel komt, ga ik het ook oplossen.’”

De cultuur moet goed zitten voor de hypergroei die Deliverect meemaakt. Welk advies geeft u aan ondernemers die net voor die fase staan?

XU. “Niet te veel twijfelen of nadenken, maar go with the flow. De eerste keer als oprichter is alles heel angstaanjagend, het is ontzettend stresserend. Je weet vaak pas achteraf of iets de moeite waard was of niet. Je moet focussen, maar als ik een kans zie, zeg ik altijd ja. Een van de redenen waarom we heel snel konden groeien, was dat Oracle ons had uitgenodigd op een event in Miami. Dat bleek ons laatste event voor covid te zijn. Als covid niet was gebeurd, dan was dat event wellicht de investering niet waard geweest. Je kunt het op voorhand niet weten. Een ander belangrijk advies voor oprichters is dat timing het belangrijkste element is in een start-up dat je kunt beïnvloeden. Timing is geen geluk. Als de markt niet klaar is, moet je niet te snel groeien en nog geen geld ophalen. Bouw dan een fundament. Wanneer het momentum er wel is, moet je niet twijfelen. Dan moet je geld ophalen en het risico nemen.”

Waar ligt u het meeste wakker van voor uw werk?

XU. “Elk moment dat ik de kans krijg, lig ik te slapen (lacht). Het zijn lange dagen en ik vlieg heel veel. Waar ik wakker van lig? De cultuur behouden terwijl je groeit en er steeds nieuwe mensen bij komen. Het is een continu proces, waar je constant aan moet werken. Ik ben er zeker van dat we bij Deliverect over vier à vijf jaar totaal andere dingen doen dan nu. Zolang je de mensen en de cultuur hebt om te veranderen, zul je het redden.”

Bekijk ook