‘Ze betalen je niet om hetzelfde te zijn’

De Trends Vlerick Business Academy trok bijna 450 deelnemers. Als die één boodschap meenamen, dan was dat: focus. Differentieer je. En houd het simpel.

Maak jezelf futureproof in één dag. Dat beloofde de Trends Vlerick Business Academy in La Hulpe. Bijna 450 ondernemers en kaderleden schreven zich in, een ongezien succes voor een seminar waarvoor veel deelnemers al vóór zes uur op een zaterdag uit de veren moesten – en daarvoor verantwoording moesten afleggen aan hun partners. En dat ook nog eens 495 euro kostte, zonder btw.

Hoe maak je zo’n affiche waar? Door ‘If’ van Rudyard Kipling te lezen, toonde Vlerick-docent en Trends-columnist Marc Buelens. Hij droeg het gedicht zelf voor. “If you can keep your head when all about you are losing theirs and blaming it on you.” Enzovoort.
Het was een opstapje naar de drie uitdagingen die ons volgens Buelens verhinderen om toekomstbestendig te zijn: informatieoverload, emotionele overload en opportuniteitenoverload. Hoe ga je daarmee om? Door nee te zeggen, blijkt. Zoals Steve Jobs het zei: “De moeilijkste beslissing is wat weg te laten, niet wat erin te stoppen.” Of nog Jobs: “Innovatie is nee zeggen aan duizend dingen.” Of Michael Porter: “Een strategie is een criterium om nee te zeggen.”

Wie ben ik?

“Is jullie missionstatement eenvoudig?” vraagt Buelens aan de zaal. Hij adviseert vast te houden aan simpele regels. Hij plukt er drie uit een megastudie over het succes van bedrijven in de Harvard Business Review van april. Regel één: zet beter vóór goedkoper. Buelens: “De eerste regel voor succes is: wees verschillend. Ik hoop dat je op het einde van de dag kunt zeggen dat je een beetje meer verschillend bent geworden van je buur, want ze betalen je niet om hetzelfde te zijn.” Regel twee: verkies de omzet boven de kosten. Er is een grens aan kostenbesparingen. Regel drie: er zijn geen andere regels.

Buelens is net terug van vier weken China. Het land zindert van ambitie. Een roman over de succesvolle opgang van het meisje Du Lala staat er steevast in de bestsellerlijsten, toont hij. “Waarover gaan de gesprekken bij ons? Dat we onze sociale zekerheid niet mogen verliezen, en wanneer we op pensioen kunnen.” Dat brengt hem tot de tweede uitdaging voor de toekomst : emotionele overload. Leren afstand te nemen. Leren de tijd te nemen alvorens te reageren. Timing. Incasseren en opnieuw starten. “Spendeer meer tijd aan kansen, minder aan problemen”, adviseert hij.
Opportuniteitenoverload dan. Er zijn myriaden van kansen. Wat moet je aanpakken? “Bouw voor jezelf sterke ankers”, adviseert Buelens, “Het sterkste anker in al die mogelijkheden ben jij. Ben je sterk genoeg om de vraag te beantwoorden: wie ben ik?” Waarna hij met zijn eigen versie van Kipling besluit: als je dat allemaal kunt doen, is de aarde van jou en alles wat erin zit, and – which is more – you are going to be called futureproof.

Van een olifant en ijskreem

Seminars als deze laten hun deelnemers vertrekken met een denkkader en een hoop ideeën om ze verder uit te diepen. De voordracht inspireert minstens even sterk als de inhoud. De directeur van het Expertisecentrum Coaching van Vlerick, Peter De Prins, verkoopt zijn “futureproof changemanagement” als een rit op een olifant. “Waarom is er op een parcours van een olifantenrit nooit een ijssalon?” vraagt hij aan de zaal. En dan fluisterend, als de volleerde acteur die hij is: “Olifanten houden van ijs. De rijder probeert van A naar B te gaan, maar plots ruikt de olifant het ijs.”
Waarna De Prins zijn menu voor een succesvolle verandering serveert, overigens gesteund door een omvattend onderzoek van de hr-specialist Towers Watson: “Leid de rijder, schep een plan. Maar zorg ervoor dat je dat alleen doet wanneer je de olifant motiveert. Je wilt dat hij zelf wil dat hij loopt. Bedenk een pad dat de olifant graag heeft. Schep een context waarin mensen worden gestimuleerd om te veranderen.” Een uur lang geeft De Prins suggesties om dat ook echt te realiseren, vaak met psychologische experimenten als uitgangspunt. Dat mensen gemakkelijker willen veranderen als je hen overtuigt dat ze daar al mee bezig zijn. Dat ze veranderen omdat ze de hitte voelen, niet omdat je hen rationeel uitlegt dat het nodig is. Dat je soms toch dwingende regels moet vooropstellen: “Op die datum halen we Excel van alle computers en werkt iedereen met SAP.”

Heb je een strategie?

Vlerick-associate professor Kurt Verweire publiceert eind dit jaar een boek over strategy implementation. Strategie wordt vaak verkeerd begrepen. “De eerste of de tweede willen zijn op een markt, is geen strategie. Vragen die je strategie wel moet beantwoorden zijn: wie bedienen we en wie niet? Wat leveren we? Wat is mijn waardepropositie? Waarom komen klanten naar mij en niet naar mijn concurrent? En daarmee verbonden: wat is mijn bedrijfsmodel?”

Verweire volgt Fred Crawford en Ryan Mathews en hun The Myth of Excellence. Probeer niet aan alle mogelijke verwachtingen over toegankelijkheid, beleving, prijs, product of service te voldoen. “Crawford en Mathews vonden dat de meest succesvolle firma’s één aspect hebben gekozen waar ze de beste in zijn en een tweede waarin ze een beetje verschillen van de andere”, zegt Verweire.

Ikea is een voorbeeld: dominantie op prijs, differentiatie met hun producten. Uit de gekozen waardepropositie volgt een duidelijke keuze voor een bedrijfsmodel. Daarvoor grijpt Verweire naar Michael Treacy en Fred Wiersema en hun boek The Discipline of Market Leaders. Zij vinden dat succesvolle bedrijfsmodellen gericht zijn op één van drie doelstellingen: operationele uitmuntendheid zoals bij Toyota of Zara, productleiderschap zoals bij Apple of Studio 100, of customer intimacy (gerichtheid op de klantenpartner) zoals bij Bank van Breda of Zappos, het Amerikaanse Zalando. Vermeire: “Sommige managers doen dat vanuit de buik. Als ik met Hans Bourlon van Studio 100 praat, maakt hij altijd grapjes dat ik moeilijke woorden gebruik voor wat hij als vanzelfsprekend doet.”

De entrepreneurs van Kortrijk-Roeselare

Hij krijgt de lachers helemaal op zijn hand als hij boven op die typologie vier niveaus definieert van hoe bedrijfsleiders hun bedrijf doordesemen van hun strategie. We citeren: “Jij als manager kunt beïnvloeden wat soort van organisationeel maturiteitsniveau je wilt bereiken. (Acterend) We ruiken iets en hup, daar gaan we. En hup, daar is een andere kans. En hier ook. Dat is wat sommige geweldige entrepreneurische firma’s doen. Strategie? O, tijdsverspilling. Je vindt veel van dat soort entrepreneurische firma’s in een bepaalde streek, genaamd Kortrijk-Roeselare. (Gelach in de zaal). En ik kan enkele firma’s noemen waar de CEO’s bijna ADHD hebben.”

“By the way, dat kan fantastisch werken. Waarom zeg ik Kortrijk-Roeselare? Omdat ik een paar maanden geleden was uitgenodigd voor een speech bij een zakenclub. Mijn eerste vraag is altijd: heb je strategie nodig om te winnen? Normaal steekt iedereen dan zijn hand op. In Kortrijk-Roeselare bijna niemand. Ik vraag hen dan, waarom hebben jullie me dan uitgenodigd? Antwoord: we hadden een excuus nodig voor een receptie achteraf.”

“Operationeel proces? Doen wat je klant vraagt. Hebben we klantenrelatiebeheersoftware nodig? Natuurlijk niet. Controle? We hebben een accountant. Organisatiestructuur? Een bende crazy individuen. Maar ik kan je verzekeren, als je een business start, ben je beter af met vier entrepreneurs dan met vier strategen. En elke business is gestart door een entrepreneur.”
Deweire schat het percentage bedrijven dat het hoogste niveau van maturiteit bereikt op een half procent. Het is het soort van “zelfsturende bedrijven”, waar iedereen in de onderneming weet wat zijn rol is. Colruyt noemt hij als voorbeeld.

Belgacom

Wie de lachers ook op haar hand kreeg was, was Katleen De Stobbeleir met haar zeven regels voor inspirerend leiderschap. Eén ervan verwees naar de ideeën van Adam Grant, de 32-jarige auteur van de bestseller Give and Take. Die onderscheidt drie persoonlijkheden: de gevers (waarmee zou ik die persoon een plezier kunnen doen?), de matchers (wat heb ik laatst van hem of haar gekregen?) en de nemers (hoe kan ik met de minste inspanning het meest terugkrijgen?). De gevers zitten vaak aan de bodem van organisaties – ze worden gemakkelijk uitgebuit. Maar ook bij de toplieden zit een meerderheid gevers. Zij zorgen er wel voor dat hun giften worden gezien.

“Hoe weet je van welk type de CEO is?” vraagt De Stobbeleir. Volgens Grant volstaat het naar de website te kijken. De grootte van de foto van de CEO is sprekend. Waarna De Stobbeleir de pagina van de directie van Belgacom vergelijkt met die van Barco. Raad gerust wie volgens haar de nemer en wie de gever is.

De Trends Vlerick Business Academy bracht per track zes sprekers in één marathonseminarie bijeen. Een garantie dat de deelnemers met een hoofd vol nieuwe ideeën konden vertrekken om futureproof te zijn. En een slimme strategie om meer inschrijvingen te rekruteren voor de reguliere programma’s van Vlerick. Het applaus om 21 uur 38 zou een winnende voetbalcoach plezier hebben gedaan.